曹仰锋：GE之后，下一个倒下的大企业是谁？( 二 ) 2021年11月9日

约翰·弗兰纳里上任后采取了瘦身策略， GE以26亿美元将工业系统业务出售给ABB ，在2018年将交通业务与西屋制动（Wabtec）合并，并宣布剥离医疗、油气、交通三大业务板块，聚焦在航空、发电和新能源业务。
然而，约翰·弗兰纳里在位时间仅仅只有一年多便被董事会解聘，成为GE历史上任期最短的CEO 。自弗兰纳里2017年8月1日上任以来， GE股价从24.52美元/股一路下滑至11.29美元/股，任内跌幅达54% 。
2018年10月1日， GE公司董事会任命拉里·卡尔普（LawrenceCulp）成为新的首席执行官。任命宣布当天， GE股价上涨7% ，投资者用同样“不友好”的方式欢送弗兰纳里离任，用热情的方式欢迎新任CEO 。
拉里·卡尔普是GE历史上首位来自外部的CEO ，以前所有的CEO都产生GE内部。投资者每一次都是期待新的CEO能够力挽狂澜，但是，变革结果并不令人满意。
2021年11月9日，在担任CEO三年之后，拉里·卡尔普做出了GE历史上最大的战略变革，将GE“一拆为三” ，三家公司分别聚焦航空、医疗和能源业务。
从2001年到2021年，在这20年的时间里， GE三位CEO伊梅尔特、弗兰纳里和卡尔普都致力于推动GE业务的瘦身与转型，致力于重塑GE ，但是，效果并不明显， 2008年度GE营业收入短暂冲高到1825亿美元，从此开始一路下滑，到2020年，营业收入只剩下796亿美元。

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GE在资本市场的表现更加不尽人意。 2001年5月13日， GE市值冲高到4474亿美元，成为当时与微软、苹果等并列的几家全球市值最大的公司，然而，市值从此一路下滑，到2021年11月7日，市值只剩下1175亿美元，缩水了近74% 。

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GE被分拆标志着一个工业巨人和一家大型多元化企业的倒下，它给了我们一个警醒，不要再迷信“大而不倒”的神话。我们在扼腕叹息的同时不仅会问：下一个倒下的大企业是谁？
尽管无法准确预知下一个倒下的大企业到底是谁，但是，我认为，有以下三个特征的大企业将可能是下一个倒下的对象，因为这样的大企业尽管规模很大，但是它们没有“战略韧性” ，很容易在危机来临的时候倒下。
业务多元且分散的大企业可能倒下
业务多元且分散的企业最容易在外部环境发生变化时倒下，这样的企业在增长上不具备韧性，这和它们的成长模式有关。一个企业的成长模式决定了它是否具有战略韧性。
通常有三种成长模式：内生型模式、外生型模式、内外共生型模式：
“内生型”是一种依靠自身力量不断自我成长的模式，有时又被称为内涵式的成长模式；
“外生型”通过并购的方式将外部公司并入自己的业务体系，这是一种外延式的扩张模式；
【曹仰锋：GE之后，下一个倒下的大企业是谁？】“内外共生型”模式则兼具内生和外生两种模式，将自我成长和外部并购相互融合。
如果把“内生增长”与“外生扩张”看作是企业成长模式的两端，业务多元且分散的企业往往偏爱外生扩张模式，它们通过大规模的并购实现增长， GE在其历史上就是典型的通过并购来获得增长的企业。
多元化业务的企业管理难度极大，这对任何一位CEO的战略领导力都带来了极大的挑战。而且，多元化企业的业务之间往往缺乏相互耦合和支撑的“能力底座” ，导致业务分散。
如果各业务之间缺乏能力或者技术的耦合，缺乏业务的“连接纽带” ，就无法形成战略协同，这样的企业是“大而不强” ，就像是建立在沙滩上的高楼大厦，地基不稳，一旦有台风来袭，就会轰然倒下。
如果要提高企业的战略韧性，企业就不能在成长的模式中选择“极端路线” ，而是要平衡利用“内生”与“外生”两种成长模式，具有战略韧性的企业常常采取以“内生增长为主，外生扩张为辅”的成长路线。

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“大战略、小能力”的大企业可能倒下
如果一家企业战略很宏大，能力很弱小，这样的企业很容易倒下。
企业的战略韧性缘于战略与能力的匹配，要在“战略”与“能力”之间保持动态平衡。
许多企业领导者醉心于制定“宏大的战略” ，但是忽视了资源的配置能力，不关注能力对战略的约束，从而导致战略与能力的脱节。我认为，凡是不能得到资源和能力支持的战略都是“虚幻的战略” 。