砸了很多钱，却怎么都搞不好“内部创业”？要不试试VBO吧作者丨狮刀编辑丨信陵题图丨

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作者丨狮刀
编辑丨信陵
题图丨摄图
大企业创新，这几年最流行的方式就是内部创业（intrapreneurs）。 CEO寄希望投资员工在内部创业，培育出亚马逊这样的新生代巨头。
这个想法不错，但实施起来效果并不理想。《哈佛商业评论》最近有篇文章《大企业创新的新模式》（），两位作者介绍了一种新的内部创新模式（VBO ，风险收购），让大企业和风险资本合作，提升员工内部创业的成功率。
作者之一的NitinNohria是美国著名管理学家，曾任哈佛商学院院长（2010-2020），也是美国第一位来自非北美的商学院院长。另一位作者HemantTaneja是老牌风险投资公司GeneralCatalyst的董事总经理。
两位作者是印度裔，都有麻省理工学院的学术背景，也都是高产的管理学专著作者。但重要的是，他们的研究是基于自身丰富的实战经验，而不是纸上谈兵。因此，无论是对CEO、风险投资人，还是内部创业者，这篇文章都值得一读。

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内部创业的窘境
作者认为内部创业者最常见的障碍就是得不到足够的尊重，造成资源不足。

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内部创业者在获得企业内部的第一笔投资之后，往往很难获得后续的资金和人力资源方面的支持。
创业者需要与那些短期收益更大或是更具“内部合理性”的项目争夺内部资源。即便是那些开始盈利的创业项目，在大公司内部也很难获得尊重。
试想一下：一家年收入1亿美元的初创公司，在资本市场已经能获得很高的估值。但对于一家年入100亿美元的母体公司来说，这家孵化出来的小公司只能带来1%的收入增长，实在是微不足道。
已故的哈佛学者克莱顿·克里斯滕森对此有过经典的阐述。
在其代表作《创新者的窘境》里，克里斯滕森说，颠覆式技术之所以很难在大企业中诞生和成长，是因为公司的“既有业务” ，特别是“成功的既有业务” ，本身就是阻碍创新的因素。
克里斯滕森认为，经营活动需要不间断地倾注精力和注意力，随时应对日常危机。大企业为了实现利润最大化，需要有序经营， “既有业务”必须而且应该拥有最高优先级。
相比之下，新兴业务要么前途未卜，要么微不足道，在权衡之下极易被牺牲，从而失去发展的空间和资源。
但两位作者认为，通过设计一种新的融资机制，将内部创业者融入到风险资本的生态圈之中。
这样，内部项目就可以像外部创业公司那样，既能实现规模化的创新，也有机会获得可观的财务回报。创新者的窘境就此能够得到缓解。
作者把这种融资机制称为VBO（VentureBuyout ，风险收购）。

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VBO的价值和挑战
VBO这个词来源于资本市场常用的一种企业兼并方式，即杠杆收购LBO（LeveragedBuyout）。
杠杆收购的意思是收购方不需要出很多钱，而是通过抵押被收购公司资产/股权的方式去借债，之后用公司借来的钱回购老股东手里的股份，让老股东“套现” 。因为用了债务，新股东得以用相对低廉的价格买下这家公司，即发挥了“杠杆”的作用。
作者认为， VBO和LBO有异曲同工之妙。
大企业虽然不缺钱，但他们仍然需要在合适的时机引入风险资本，将内部创业项目剥离（spinout）出去。唯一不同的是，杠杆收购属于利润驱动，追求的是现金流和盈利的增加，而风险收购更看重企业的成长性和单元经济模型（uniteconomics）。

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将企业剥离有两个好处：
首先，内部创业者能获得足够的激励、明确的增长路径和时间表。
这几样东西是风险投资人工具箱里必备的，但传统的大企业却很难提供。
比如，一般来说，受制于整体的薪资体系，大公司通常很难对内部创业者提供明确且足够的“物质奖励” ，从而导致无法吸引真正的人才。
同时，内部项目在成长到一定阶段，往往会并入公司的既有业务。虽然项目负责人会得到晋升，获得一些“奖励” ，但既有业务的负责人往往并不适合领导一家创业公司。