如何成功的创建一个新的酒店品牌！( 二 ) 在国内二十多年的时间里

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在品牌酒店开业店突破100家后，基本可以确定这个品牌在市场上站稳了脚跟。从0到100的过程中，同时需要优化和完善运营管理架构。在管理公司层面，运营部门除了运营总监外，还要划定管理区域及区总，确立“以结果为导向”的KPI考核机制；IT部门需要搭建OA办公系统及各模块的数字化管理系统、开发品牌酒店App、小程序、公众号以及抖音等订房及对外品宣的工具与渠道。全面拥抱“互联网”；人事部则要打通“外聘”与“内升”两条人才通道，善用各种招聘平台，满足品牌发展过程中短期急需的专业人才，同时打造完善的“内训”系统，把体系内有潜力的管理人员通过“阶段性学习与考核” ，成长为管理人才，满足品牌长期发展需求。工程部门和采购部门要具备强有力的技术支撑和完善的施工品质监控、验收机制，确保每家店都是标准店（对于发展初期的品牌，这一点很难实现）。营销部门则要打通所有的网络客源渠道，并要在市场中寻求与大客户合作，与大品牌联合营销、推广，以增加网络热度，增强拓客能力。
再者，如果一个品牌想要快速发展，尤其是想在加盟市场里占有一席之地，归根结底还是要运营结果达到投资人（加盟商）预期，这就牵涉到开发和运营的配合关系。很多品牌前期都过多地着力于开发团队的扩编与加盟信息渠道的投资，反而会忽略对运营对开发的带动作用。 “创业难，守业更难” 。很多品牌在新市场里开店后，运营管理半径达不到，尤其是在离总部大本营较远的城市开店，会形成“单城单店”的“孤岛效应” 。良性的做法应该是“兵马未动、粮草先行” ，提前布局要进军省份的运营中心（或运营分公司），这样开店后才能精耕细作。现在各大集团都在有意地让开发和运营结合更紧密，比如华住要求开发的测算数据（RP）由运营团队来出、麗枫酒店设立品牌开发（开发、运营由一个团队来做）等，都是在多年实践后得出的经验和弥补，新品牌尤其需要引起重视。

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“一招鲜、吃遍天”的时代早就结束了，各大酒店集团在2010年以后，都在开展产品升级以及多品牌发展战略。华住旗下汉庭持续推出2.0版、2.5版以及最新的3.5版、7天经历了十余年不升级产品后也作了重大调整，相继推出7天阳光、7天优品等系列；在多品牌发展方面，汉庭推出全季和禧玥、如家推出和颐、铂涛推出麗枫、喆啡、ZMAX（潮漫）等，以期占领不同的市场分层；所以，一个品牌在发展过程中需要紧扣市场脉搏，积极响应消费者需求的变化，适时推出新的产品和品牌。
如果前几项你都完成了，那就到了终极问题：你的品牌和公司的结局会是什么？其实从中国酒店行业二十余年的发展历程来看，无非有以下几种结果：1、对于市场变化不敏感，反应调整不及时，逐渐消失在历史的长河里，比如2010年前后的成都的晓园酒店、郑州的美宜家酒店等。 2、发展到一定规模，等待别人来并购，这样的例子屡见不鲜，比如湖南的华天之星（后被7天收购）、莫泰168（后被如家收购）、桔子（水晶）酒店（后被华住收购）等，这算是比较好的结局。 3、当然，如果你发展成为了行业头部企业，并且已经上市，那你就拥有了并购别人的资格。

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大江东去，浪淘尽。中国酒店行业二十多年的快速发展中，很多酒店品牌成了历史的尘埃，他们是酒店行业的先驱，为后来的品牌创业者提供了案例，供正反两面的不同解读；还有一部分笑到了最后（截止到目前），在疫情全球肆虐的背景下，远眺前路，也并非坦途一条。每个品牌从创立、发展、壮大，都是创业者带领团队筚路褴褛、披荆斩棘走过来的，经历过多次“生死存亡” ，其中还掺杂有“时”、“运”、“势”的综合作用，同时也是全社会分工的结果。创建品牌，你准备好了吗？