从“火锅第一股”到内忧外患，呷哺呷哺做错了什么？( 二 ) 呷哺呷哺

三、从上至下的激励措施不足，呷哺呷哺人才管理缺位
除了内部战略问题和外部市场问题，呷哺呷哺更加严重的问题可能出现在内部管理上，其中最突出的就是激励机制的问题。
呷哺呷哺公司作为2014年就已经上市的火锅第一股，却一直没有推出明确的激励机制。无论是针对高管的股权激励机制，还是针对各部门的特殊激励制度，呷哺呷哺似乎都没有什么动作。
先说说对高管的激励。上市公司做股权激励已经是家常便饭的事情，呷哺呷哺的股权和期权激励却一直没有落实，这导致了越来越多中高层级别的人员离开。据了解，呷哺呷哺上市初，仅给少数总监级的管理层干部发放了少量的股权激励，其后再无进展。
面对中高管流失的情况，呷哺呷哺采用的方式是通过空降台湾高管补位，并且薪酬普遍高于大陆籍高管。同层次薪酬存在新老倒挂，本来就缺少激励机制，现在反而起到了负激励的作用。另外由于文化差异和对业务了解不足，台湾高管给出的指令也让下属难以执行。在这种情况下，呷哺呷哺老团队的积极性受到打击，出现了老员工接二连三离职的现象。
除了针对高管的股权激励，呷哺呷哺在薪酬体系设计上也非常传统，呷哺呷哺目前仍然采用最传统的“工资+奖金”的薪酬体系，而且考核很严格，一旦没有超额完成工作任务，其奖金就很难拿到手。
与给海底捞带来裂变式增长的激励机制“师徒制”相比，呷哺呷哺的对于店长和基层员工的激励机制似乎确实没有什么亮点可言。这种缺乏激励的环境下，有进取心的骨干抱憾离开，留下来的员工则普遍有着‘打工人’心态，满足于现有工资收入，形成了‘逆向淘汰’ 。 ”
此外，今年4月份离职的凑凑总经理张振纬可能是一个典型案例。张振纬是一手培养了凑凑的人，为何要离开？
张振纬创立凑凑之初提出了三个构想：其一，湊湊要在两三年内铺向全国，未来将保持每年开店三四十家的开店节奏；其二在公司的股权架构上，湊湊与呷哺呷哺之间是完全独立运营；其三，湊湊最终分拆成为一家能够上市的独立公司。

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实施上，前两点凑凑都做到了，但是第三点却似乎没有什么进展。呷哺呷哺希望把盈利能力极强的凑凑紧抓在手，而这显然和张振纬是不符的。对于这样一位自主能力极强的CEO来说，独立上市既是个人荣誉的证明，也让其能够兑现手上的股权。但是遗憾的是，呷哺呷哺并没有给到张振纬这样的路径可走。假设呷哺呷哺允许其用凑凑的股份兑换母公司的股份来做股权激励，是不是也许就能留住这样一位大将呢？至少目前，呷哺呷哺收获的可能是一个对凑凑、对火锅行业了如指掌的对手。
四、贺光启重新出上，呷哺呷哺却变一言堂，公司治理缺陷重大
如果呷哺呷哺前任总裁赵怡正式被罢免，呷哺呷哺这家公众公司，将变成贺光启的一言堂。法律上，这是不禁止的，但是在市场上，这却是极其不合理的。

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贺光启
【从“火锅第一股”到内忧外患，呷哺呷哺做错了什么？】呷哺呷哺上市公司的主体业务公司是呷哺呷哺餐饮管理有限公司，而其董事会构成，则是由这位贺先生与其太太陈素英，还有她的侄子刘冠纬三人组成，另外由刘冠纬担任法人代表与总经理。上市公司呷哺呷哺2019年收入的70% ，以及运营利润的80%由这家公司贡献。