全直营的南城香，是如何做门店承包和人才复制的？( 二 ) 北京南城香

那这样员工会不会自作主张？
所以还是要总部统一管理，例如店长上班要打卡，要遵守公司规章制度。包括烤羊肉串的师傅，总部也还是要进行培训和监督，违反了公司的规定，产品不合格，也要罚你。即使是承包，公司的管理也是一点不能松下来。
以上是激励人才的方法

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但是激励是不解决能力的问题，激励只解决意愿的问题，有意愿还不行，还需要员工有能力胜任。现在招人很难，所以与其去追马，不如种草原，吸引马来。
所以，我们可以思考：人才，可不可以从地里种出来？也就是内部要制定人才耕耘计划，人才进来之后，通过我们系统培训和训练，避免“渴了才想到挖井，饿了才想到种地”的尴尬局面。
在南城香是如何解决人才复制的问题？
首先，南城香把招聘的权限下放给店长，让听到炮火的一线人员去指挥战斗，他们知道要什么样的人。
其次，在南城香，对店长的一个很重要的考核就是，店长必须得带新人出来。一个店里面，你今年能带几个副店长，能培训出来几个可以当店长的储备人才，非常重要。
你肯定会问，店长凭什么愿意把自己培养的人推荐给总部，让他去做新店？能干的人谁不愿意留着？

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其实要解决这个问题也简单。老店长推荐的人，总部考核完，可以派去做新店店长。但这个新店长还是老店长的徒弟。反正开新店也需要帮忙，老店长会继续扶持他，然后新店头半年的绩效，要给老店长分成。
这样老店长带人也能挣到钱，他也就愿意带人了。对年轻人来说，你自己做了店长，得到了提升，也赚到了钱，大家都开心。
这就是留住人才的本质，员工看到未来，同时也有了晋升通道。

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“高薪留人”方式不能意气用事，企业要盈利，用高额成本留人不是好办法，其实是个“笨办法”；
“股权留人”容易养懒汉，待着不创新、不主动也能分红，最后店总经理岗位持股，一般岗位清算，结束该政策；
最终设定新的激励制度:
1、即时奖励、兑现，即时把账算清
不设年终奖，员工容易到年末才使劲。更改为每月核算并公布奖罚，每季度发放，现场现金仪式感发放。
2、签订承包协议，定任务考核
承包制其实就是门店合伙人，谁可以进来，可以入多少股，怎么分钱，怎么退出等等，这样成本由基层控制，调动积极性。
3、重留人，轻招人
把人带好，店长的考核带人和储备人才培养是一个非常重要的指标，鼓励培养新人。不会带人的店长岗位不合格，无法持续。老店长培养的新店长，提升了还是老店长的徒弟，自己的奖金前半年的一部分按制度提成给老店长。
这样才能做到员工与公司共进退，劲往一处使。
希望对你有所启发。
作者：连锁团长
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