德鲁克：如何最大化利用企业资源？导语企业的资源是有限的

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导语
企业的资源是有限的，但市场上对于企业产品的需求却是无限的。
如何去判断市场上的竞品和自家的产品是否有前途？如何最大化的利用企业资源，创造利润？
德鲁克明确了区分的标准，以及应对的方式。
作者：彼得·德鲁克
来源：华章管理（ID：hzbook_gl）
市场上的产品和服务数不胜数，各具特性和功用。这些产品和服务面向的市场和最终用途也成百上千，各不相同。
此外，顾客分类方法五花八门，向市场和顾客提供产品或服务的渠道更是林林总总。
为了最大化利用企业资源，企业需要谨慎地衡量每一项产品。
01产品诊断表与“沉睡的灰姑娘”
彼得·德鲁克总结，不管有多少产品、市场和分销渠道，其实都可以将它们归为屈指可数的11类，除了极个别的情况，它们足以涵盖所有类别。
这种分类大致决定了应该如何对待一个产品、一个市场或者一个分销渠道。
换句话说，根据这几个类别，便能对企业及其所有的成果区域做一个初步的诊断。
1.今天的主要盈利产品
这类产品通常对净收入有一定的贡献，而且往往比重不小，其成本负担比例应该不超过它们对收入贡献的比例。
它们的贡献系数虽然不是最高的，但也差强人意。
如果企业在设计、定价、促销、销售方式和服务方面进行大幅整改或变革，那么这类产品还会有一定增长的空间。
但即使加以改进，其增长也不可能延续太久，它们的贡献已经见顶或者快见顶了。
投给今天的主要盈利产品的关键资源总是绰绰有余。
其实，这类产品所占用的关键资源比例本该低于它目前对收入和利润的贡献比例，但它们似乎总是动用过多的资源。
2.明天的主要盈利产品
明天的主要盈利产品既是可见的现实，又是一种应许。
它已经有了一个有利可图的大市场，而且已被广泛接受。即便不再对这类产品大动干戈，它在未来也会有巨大的增长。
它们的净收入贡献额和贡献系数通常很高，实际上一般都高于它们本该达到的水平。
由于这种产品表现得如此之好，人们会以为它们不再需要支持了。
这是最糟糕的一种做法——饿死机会来喂饱问题。殊不知只要现在给明天的主要盈利产品多一点支持和资源，它就能成为带来最大回报的产品。
这样就为竞争者腾出了市场，它们侵入后，既不播种也不耕耘，却可以大肆收获丰收果实。
3.能产生效益的副产品
这类产品的市场十分小众且独具特色。不过，它们应该发挥真正的效用，并在其市场中独占鳌头。
它们对净收入的贡献应该高于对销量的贡献，在成本负担中的占比应该低很多，占用的资源也应该是非常有限的。现实中它们大多都会是大批量产品的副产品。
4.开发中的产品
这种产品要么正处在开发过程中，要么仍处在引介阶段，它尚待证明自己。但其巨大的潜能已是有目共睹，众望所归。
无论是在管理、技术上，还是在销售和服务上，开发中的产品都值得公司倾力投入。分配给他们的人力应略少一些，当然再少也必须比目前其营收可支撑的人数要多。
对于开发中的产品，真正要考虑的不是它们今天是什么或做什么，而是要保证它们不会变为所有产品类别中最糟糕的那一类——管理层自以为是地投入的产品。
5.淘汰品
这些产品可能算不上是问题，也无须企业诊断或处理，它们会自生自灭。
而接下来讨论的第二组产品类别则要棘手得多。
6.昔日的主要盈利产品
这类产品就像今天的主要盈利产品一样，销量往往很大，但已不再是利润的主要贡献者。
它们靠削价、大力度的广告和销售或者特殊服务，特别是针对小型和零散客户的服务来保住市场。
换句话说，它们的总收入相对于销量来说偏低，而为了保住它们在市场中的一席之地，需要处理的事务数量却有增无减。
企业中的每个人都“眷恋”昔日的主要盈利产品，因为它是“造就这家公司的产品” 。
但是昔日的主要盈利产品正在衰落，要不了多久它们就会被淘汰。
什么也阻止不了它们的衰落，试图延缓它们的衰落只会得不偿失。
7.有改进潜力的产品
一个产品必须满足许多苛刻的条件才符合这个类别的标准，并且它必须具备以下特征：