指挥|善世分享：真正的管理不会像交响乐一样，只由一人来指挥千军万马( 四 ) 德鲁克|科层制|管理|分享

首先是提出创意的阶段，这个阶段科层组织划定了创意的边界，即时间、资源、客户需求等要求，在满足这个要求的前提下，尽可能多提出各种创意。
边界不但不会压制创意，还会促进创意。
一个很简单的例子，中国古诗是有格式韵律等要求的，但是产生了大量优美的诗词，创造中国的诗歌文化，想想至今。
拿3M来说，这家公司给予员工的自由时间占15%，我一直认为，最佳的创新榜样就是3M，3M在过去的一百多年时间中，平均每年就会产生3项创新产品。
这源于它的一张核心技术图，像“元素周期表”一样，上面是3M的47项核心技术，3M鼓励员工利用这些核心技术的组织创造进行产品创新，这就是3M为创新设定的边界。
“元素周期表”也会更新，但不是主题，而且对新核心技术也设定了边界，即一定要能满足未来多个领域的需求。
在提出各种创意的过程中，也需要设定规则与流程，避免群里思维、创新想法被嘲笑、被抵制。
当初步形成一个创意集的时候，需要进行遴选和统一，需要有管理者做出决策，不可能一直发散下去，一直等待共识的出现。
在善世看来，创意不等于创新，只有创意转化成为实实在在的产品并创造市场价值时，才能称之为创新。这个过程也正是需要科层组织来发挥作用。
拿以创新文明的设计公司IDEO来说，在形成创意的阶段，会弱化等级制，鼓励平等参与、提出创意，而在挑选和落实最佳创意的时候，就会调动层级制的力量，协调合作，领导者的角色也从激励转为指挥。
也就是说，从创意到创新的整个过程中，科层组织都有其作用，即它要设置边界、提出要求、设定规则、设计流程、作出选择、统一思想。
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传说三：科层组织造成僵化
科层组织被认为是僵化、缺少灵活性的，通常将原因归结为它存在大量的规则，即惯例、程序等。
规则在组织中，发挥着重要的作用。人的决策可以以理性选择为基础，也可以以规则循序为为基础，都是理性的，这是詹姆斯·马奇所做的区分。
现实中，不可能每一件事都重新“计算”一下，很多时候都是基于规则进行决策。
詹姆斯·马奇说：作为经验教训的记忆，规则是知识的储存所。
它们以一种易获得的形式从前期经验中保留了参考信息。
规则作为知识载体的这种观点赋予规则智慧的特征，因为相对于任何当前行动者所能够识别和评估的知识而言，规则可以容纳更多需要考虑的事项。
规则是前人经验的结晶，大大节约了管理者的思考成本与决策成本，而且因为规则提供了稳定的人之决策与行为的预期，成为人们合作的基础。
规则是可能导致企业管理僵化，但是并不是必然的。
规则与情景对应，即在什么情景下采取什么规则。管理者在准备执行某项规则的时候，保持觉察力，判断规则是否适合当下的情景。
或者说，可以将规则视为一项可能的、参考性的建议，在使用前重新审视。
规则是死的，但人是活的，人有能力对规则库进行完善，即删除、修订、增加某项规则。
即使不修订规则，依然可以变通，即采取不同的解释。规则宣称的内容与实际的行为可以是不一致的。
例如“重用能够创造业绩的员工”这一规则，当公司处于高增长状态的时候，这里业绩可以解释为“长期业绩”，因为短期没有业绩增长的压力，那要找到和重要具备创新潜能、具有开拓精神的、带来未来业绩的人。
如果企业增长停滞了，眼前之事最为重要，这时业绩就可以解释为“短期业绩”，打破条条框框，为能带来业绩的员工开路。
另外，公司中存在大量规则，这些规则不见得是一致的，可能是矛盾的。
它不是公司发展的基因库，而是工具箱，人们可以灵活的选用其中适应当下需求的规则。