指挥|善世分享：真正的管理不会像交响乐一样，只由一人来指挥千军万马( 二 ) 德鲁克|科层制|管理|分享

对于科层制，韦伯如是界定：
参与者之间有固定的劳动分工；
设置等级制的官员职位；
有一系列指导行为的一般规则；
职位财产和权利与个人财产和权利分离；
根据技术能力选拔人员；
参与者视受雇为一种职业。
下面，我们逐一进行分析。
1.参与者之间有固定的劳动分工
在古老组织中，每个人做什么缺少明确的、固定的分工，更多依赖于管理者的临时安排。
这样的古老组织恐怕难有人喜欢，工作分工换来换去，个人的专业能力难以不断精进，效率也不可能高。
曾有管理者对我说，公司组织结构不断调整，有些工作归属于哪个部门模糊不清，经常要拉着不同的几个部门的人开会、甚至吵架，应该明确部门及个人的职责。
2.设置等级制的官员职位
在科层组织中，每位管理者的权力是有明确的界定的，人员之间的权力关系是明确的。
而在古老组织中，会面临多头领导的问题，他们的要求可能还是矛盾的，需要依赖于人与人之间的信任、忠诚等个人关系，还可能滋生拉帮结派的政治活动。
3.有一系列指导行为的一般规则
规则虽然约束了员工，但也是对管理者的约束，所有人都依规则行事，管理者也不可以“任性”、凭个人喜恶、心情、以及出于与某些人的特殊关系而随意行动，这其实是对员工的保护。
另外，规则中沉淀着过去的经验，简化了管理者的工作，降低了管理成本，管理者不必再重新来过。
4.职位财产和权利与个人财产和权利分离
公私分明，各方的财产和权利均得到保护。公司财产与权利得到保护的同时，员工的财产和权利也同样得到保护。
公私分明，也是合作的基础，一旦模糊不清，就会纠纷四起，管理效率随之下降，管理成本随时上升，哪还有精力做好本职工作，更不要说进行创新了。
某公司欲构建生态，收购了多家公司，这些人既是生态公司的高管，又是个人公司的老板，公私之间多有模糊之处，明里合作，暗里博弈，合力有限。
5.根据技术能力选拔人员
在古老组织中，管理者更可能基于亲属关系、个人喜恶选拔人、提拔人，给予薪水、奖励及福利待遇。遇到这种情况，我们都会认为这是不公平的。
而在科层组织中，人选的选拔、提拔、相应的薪水、福利待遇等，是以能力和绩效为导向的，有能力的人得到尊重和公平对待，他们得到尊重和重要的同时，公司也因此得以创造更大的价值、更具竞争力。
6.参与者视受雇为一种职业
在科层组织中，员工不必讨好、取悦于管理者，不用依附于管理者。
职业发展的阶梯与目标是清晰的、可预期的，员工可以按照职业发展，提升能力，发展自己，获得独立性，这家公司得不到发展和尊重，可以去另一家公司。
阿瑟·斯廷奇库姆说：社会生活中正式化不受欢迎的原因是人们往往只看到它的反常状态。正式化运行正常时，是可以实现其设立初衷的，是可以实现构建它的人所要实现的实质性目的的。
关于科层组织，存在一些令人印象深刻的批判之声，如枷锁、奴役的囚笼、灵魂的牢笼、训练有素的无能、制度性神经症等。
巧妙的修辞在引发人们强烈关注的同时，也将组织／管理“妖魔化”了，导致人们只关注其反常与问题的一面，而没有关注其正常与有效的一面。
科层制的规则、程序、职责和责任等，存在的时候，我们不以为然，但是当失去它们的时候，我们可以很容易地感受到它们价值。
只要我们静下来，体会组织运行的过程，不难发现科层制的作用与价值。对于很多企业来说，不是科层化过多，而是科层化不足。
严苛地说，有些企业的管理者是没有资格批判科层组织的。