在科技人才的带领下，亚马逊有效解决了扩张品类后的物流混乱问题( 二 ) 2000年

维尔克及其团队在头两年设置了数十个指标，他让总经理时刻关注这些指标，包括每一个订单履行中心的运送量、出货量、单件货品包装的成本及运送成本。通过降低残次品数量和提高生产效率，保证成本每年都所下降。
维尔克在亚马逊内部扩展了订单履行中心经理的见识。他经常把他们带到西雅图，并强调改进技术的紧迫性。
维尔克还有一个解决问题的办法：就是像贝佐斯一样时常发脾气。他告知地区经理们，每次电话会议上，他都需要知晓各地的真实情况：发送了多少订单，哪些还没发出去，是否有积压的工作。如果存在这样的情况，就需要解释原因。当节日季销售不断升温时，维尔克还要求经理们随时准备向他通报“仓库外的情况”——订单履行中心门外卸货车的具体数量以及卸什么货物，是船舶运输、邮局还是快递。
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不断出现问题的事发地是佐治亚州麦克多诺的订单履行中心，那年春天，当亚马逊拼命追逐它的利润目标时，维尔克关闭了麦克多诺的订单履行中心，并且解雇了450名全职员工。关闭订单履行中心并不能解决亚马逊的问题。事实上，生产力的下降给亚马逊其他订单履行中心造成的压力更大。公司的生产已经在圣诞节期间运行起来，而且年销售量也增长了20%以上。亚马逊别无选择，只能尽力控制系统的复杂状况，从其投入中获得尽量多的回报。