创投圈|空降了一位CTO，不到3个月，就被发现是一地鸡毛创投圈

昨天跟一位朋友小R吃饭，他是某垂直电商公司的技术总监，最近半年比较苦闷。因为，他们公司的CTO在半年前离职了，而这位老领导是非常器重他的，他本来也想跟着老领导去新单位，但是那家公司在深圳，他家里人不同意两地分居，所以他只能留在原单位。
后来空降了一位CTO ，风格跟之前的CTO有很大差别，一来就启动了许多新项目、大幅调整组织架构、建立新的产品研发体系，搞得技术部乱糟糟的，业务部门觉得产品交付比以前慢了，甚至老板对他也不是很满意，结果上任还不到3个月，就被老板给开掉了。
我问小R ，你觉得这位CTO被开掉的真实原因是什么？小R说，这很明显啊，对内搞不定技术团队，对外摆不平业务方，自己又着急做出成绩，在不完全了解公司情况的时候，乱开药方，结果把自己给治死了呗。
没等他说完我就笑了，我说，能让你们老板在3个月内下决心把他干掉，那一定不是因为这位CTO的能力不行。
第一，人家能够做到CTO ，那是在行业里摸爬滚打10几年了，能力一般是没问题的；第二，空降高管的考察期通常在半年左右，考察期都没过就被干掉，说明出现了重大问题；第三，通常来讲，要么是背调出现纰漏，要么跟前东家牵扯不清，还有就是触碰了公司红线。
当然了，这些只是猜测，真实的原因，只有老板自己最清楚了。
小R似乎觉得有道理，一边点头，一边陷入沉思。
借着这个话题，我们来聊聊：空降到一家新公司后，怎样快速融入？
其实之前写过这个话题，可惜当时看的人并不多，重新整理后再发出来，希望对你有所启发。
当我们空降到一个公司以后，面临的环境是非常复杂的：下属觉得新领导是来抢夺胜利果实的，平级的同事会趁机跟这个屁股还没坐热的“新兵蛋子”抢夺资源，老板往往对新人的期望很高。
一些缺乏经验的空降兵急于表现，在没有对局面进行认真分析的情况下，就贸然大刀阔斧地进行改革。比如：沿用上家公司的管理模式和方法；贸然增加IT预算；花了太多时间在业务学习上，却忽略了文化和政治因素等等。
其结果想想就知道了：下属抗拒他的新举措、阳奉阴违；同级继续对他碾压，勾心斗角；老板对他失去了耐心，失望透顶。
K哥结合自己将近20年的职场经验，以及个人的一些思考，总结了空降到一家公司后，可采取的10个举措，供你借鉴：
1、提升你自己空降到一家新公司以后，最大的误区就在于：我在上一家公司就是这么干的，所以在这家公司这么干也肯定能行。许多BAT背景的高管，到了中小型公司水土不服，原因就在这里：一昧复制大厂的做法，只会搞垮小公司。
我们都学过“南橘北枳”的典故，但并非人人都能够运用到实践当中：环境变了，你的方法和认知都需要改变。
所以，到了一家新公司以后，首先要清零自己、快速提升你认知，只有打开自己，才能帮助你快速全面地掌握信息，为做出正确的决策提供支撑。
2、加速学习过程进入一家新公司，要丢掉你狭隘的经验主义，进行系统性学习。
什么是系统性学习？就是有策略的学习，先学什么，后学什么，重点学什么。
K哥通常会先找一个领导关注的项目作为抓手，快速学习这个项目相关的技术、业务、流程、文化，经过一段时间的理解和内化，再从其它层面进行学习。
而不是像一些技术狂人那样，先把公司的技术框架彻底学习2个月，然后列出几十个技术框架改进的问题。假如公司找你来并不是要解决技术框架的，而是带领项目顺利交付，那么你的努力就用错了方向。
所以，首先要进行系统性学习，从大处着眼，小处入手。
3、制定随机应变的战略入职一家新公司，是一个相互磨合的过程，领导不断更新对你的认识，你也对公司的情况越来越了解。因此，需要制定随机应变的战略，才能帮助你更快地融入新环境。
有一次K哥入职新公司以后，原本计划是让我负责一个新业务版块，但是我发现自己更擅长一块老业务线，而且这个老业务线的负责人刚好离职了，这个时候我向公司提出自己的想法，于是我负责的老业务线赶上了移动互联网的红利，一下子就起飞了。