ZAKER汽车|什么是阿姆斯特朗法则：大难临头怎么飞？( 二 ) 阿姆斯特朗是一名出色的运动员

钱伯斯是一个冷静而乐观的人。有人问到2001年初当互联网世界已改变，而思科必须对此作出适应，那时钱伯斯心中如何感想时，钱伯斯的回答是在那种情况下他必须考虑公司自己怎样对自己负责，而不是市场应该对公司负责的问题。 “尽管市场萧条的消息令人震惊，但你必须想好对策渡过难关，并等待下一次市场复苏的到来。 ”钱伯斯说。
外功
“和许多别的公司一样，我们裁减员工，削减了渠道合作伙伴，不同的是所有的一切思科都是在异常清醒的情况下做出的上述举动。 ”吴锡源回忆说。
与惠普、太阳微系统公司等一轮轮的裁员相比，思科自始至终只裁过一次人，但光一次思科就裁了超过1万名员工。 “这是因为钱伯斯希望一次裁人便足够止血，而不需要一次一次老是不停地揭开自己的伤疤。 ”思科内部有消息人士评论说，就算在景气最令人沮丧的时候，钱伯斯也坚持把行业内最坏的消息告诉员工。
裁员之外，钱伯斯还砍掉了将近1/5的生产线，重新设计路由器和转换器，使它们使用更少的零件。钱伯斯也宣布减少公司所有员工40%的差旅费用，并主动将自己的薪水调整为1块钱，引起公司颇多高层的仿效。通过这些措施，思科总计削减17亿美元，即17%的总成本。
这都是看得见的举措，思科其它间接的、不易为市场观察家们所知悉的举措还包括代理商和供应商的调整。通过“渠道地图”措施，思科砍掉了三分之二的代理商，也将全球主要的产品供应商从1300家减少至420家。
“这些措施的目的关键是使思科更加聚焦，把我们的力量放在利润最丰厚的市场上。 ”吴锡源说。

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内功
除了上述提到的外功，思科在景气最低迷的时候也不忘员工培训和企业IT基础设施建设的所谓“内功” ，这是吴锡源最感到难能可贵的地方。 “思科真的做到了该省的钱都省下，不该省的钱决不吝啬。 ”吴说。
吴提到，思科在过去三年里，给予员工的培训比任何其它时候都多，第一是因为公司一直把员工培训当做公司的头等大事，所以互联网低潮时期培训经费方面没有任何障碍；第二也因为经济不景气， “公司业务没有景气时繁忙，员工也正好有足够的时间来通过培训进行充电” 。
同样的逻辑也适用于思科的IT基础设施建设。众所周知，思科的公司网站已经是世界上最先进的电子商务网站之一，而思科又利用互联网的“冰川期” ，斥资千万美元为各工程部门打造了一套完备的网络电子销售工具。 “每个人都知道‘工欲成其事，必先利其器’的重要性，但景气好的时候，销售人员都在客户处那边，要建一套完整的销售工具看样子也只有在不景气的时候能完成。 ”吴锡源说。
围绕思科开展内部建设的一个插曲是， 2002年较早时候，钱伯斯来到思科CIO索维克面前，询问其是否有可能到2007年将整个公司员工生产力调高一倍，即从现在的人均50万美金调整到2007年的人均100万美金。从那以后，思科每年要3次由钱伯斯主持进行网络应用能力回顾，希望管理层能从互联网应用中获得提高生产力的新方法。
增长点
暂时摆脱传统行业竞争对手的思科不得不面临的一个尴尬问题是：传统行业对思科业务增长的贡献越来越小，而股民对思科的期望又越来越高。
要实现增长，思科现在只能指望新的高增长市场：存储、安全性产品、VoIP电话以及Wi－Fi.自从去年涉足存储市场以来，思科取得了不小的进展，现在已经占存储市场出货量的5% 。
在VoIP电话市场，思科在企业市场的收入占据第一位。预计今年这一领域全球市场将增长51.8% ，达到20亿美元。由于受到Avaya公司的冲击，思科在这一市场的占有率减少11.8% ，降为27.4% 。