ZAKER汽车|什么是阿姆斯特朗法则：大难临头怎么飞？阿姆斯特朗是一名出色的运动员

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阿姆斯特朗是一名出色的运动员，世界闻名的环法自行车赛车五连冠冠军。阿姆斯特朗骑车在平地疾驰中并不突出，甚至还经常落在别人的后面，但一到山地他就迸发潜力，连续超过他人，将在平地的劣势扭转，成为他每战必胜的关键。
经济学家把阿姆斯特朗的现象比喻到企业中，一个公司领导人怎样？企业文化怎样？员工素质怎样？平时也许不能反映出耀眼的光彩，只有当企业遭遇逆境时才能看出区别。
经典案例
2004年是思科的转折年。 2001、2002、2003年，思科的销售额一直在189亿美元上下停滞不前， 2004年在互联网冬天里蛰伏了三年的思科已经开始复苏，而且逐渐拉开了与其主要竞争对手的差距。能够成功渡过寒冬，由衰转盛， “市场转折点建立优势”的提法是一个关键。 “尽管市场萧条的消息令人震惊，但你必须想好对策渡过难关，并等待下一次市场复苏的到来。 ”思科全球总裁约翰·钱伯斯2001年制订了“突破策略”的6点计划，即围绕赢利、整合资源来组织公司运营，以创造效率，关注市场增长机会，在市场转折点建立优势。钱伯斯的冷静、乐观，使思科走出了逆境。
2003年12月9日，思科2003年度全球分析师大会在美国加州圣何塞召开，思科全球总裁约翰。钱伯斯在向分析师们通报了思科未来发展的技术方向后，又一次重申了8月份他在思科2003财年结束时提出的2004年销售额增长10%的目标。
钱伯斯志在必得。尽管2001、2002、2003年中思科的销售额一直在189亿美元上下停滞不前，但在互联网冬天里蛰伏了三年的思科已经开始复苏，而且逐渐拉开了与其主要竞争对手的差距。
2003财年思科净收入达到36亿美元，比2002年增长89% 。截至2003年10月，思科控制了网络转换器市场69%的份额，路由器市场85%的份额，成了朗讯、北电、Juniper这些全球老牌互联网设备提供商中盈利最多的公司；同时，思科的市值也超过了上述提到的3大电信公司市值总和。
“我相信思科3年前制订的战略和计划为我们以后的发展已经埋下铺垫。 ”暂时摆脱了竞争对手的钱伯斯语气坚定，他眼角出现的鱼尾纹也加深了人们对他态度的肯定。经历了互联网低潮几年的风风雨雨，钱伯斯显得有些苍老， “这三年里钱伯斯看起来似乎老了十岁。 ”思科稍微资深一点的员工看到他现在的照片时说。
尽管岁月在钱伯斯的脸上刻下沧桑，但他却在公司处于逆境时以惊人的韧性和眼光赢得了员工的尊敬。 “经过这三年，我开始由衷地佩服思科公司的企业文化，由衷地佩服钱伯斯。 ”一向比较清高的思科中国区副总裁吴锡源也不得不这样评价。吴锡源是老牌的职业经理人， 4年前加入思科，此前担任3Com公司北亚区总裁，吴在思科正好经历了公司由极盛转衰，然后慢慢重新振兴的全过程。

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转折点优势
钱伯斯提到思科3年前制订的战略，源起于其2001年1月有关“突破策略”的6点计划，即围绕赢利、整合资源来组织公司运营，以创造效率，关注市场增长机会，在市场转折点建立优势。
“‘市场转折点建立优势’的提法是一个关键， ”吴锡源说， “这也是钱伯斯作为企业家眼光超越常人的地方。 ”吴锡源说现在回想起来，钱伯斯的理论经常让他眼前浮现出环法自行车赛“五连冠”阿姆斯特朗的身影。
“阿姆斯特朗在平地上也许并不突出，经常还落在别人后面，但一到山地潜力就迸发出来了，这也成为他每战必胜的关键， ”吴锡源说， “一个公司也是如此，领导人怎样，企业文化怎样，要到逆境的时候才能看出区别，也要到这时候才能胜出对手。 ”