|如何处理下属来找你解决问题？

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最近的工作很忙，几乎没有时间来写文章。但我总会把工作中的一些困惑与思考随时记录在手机清单上，随着时间的推移，有些困惑被消解，有些思考被否定，也有的问题会思考得更多、更深，等到了觉得瓜熟蒂落的时候，就会挤出时间来整理形成文章。

比如最近工作中遇到的一些问题。因为工作量猛增，手上负责的几个大项目推进过程中都遇到问题和阻力，压力增大，所以对项目单位、项目成员的要求也越来越多、越来越高。像古时候战争时击鼓一样，从排兵布阵到短兵相接，鼓声越来越密、越来越响。这段时间几乎一天两个会，现场再跑两趟，周末主动加班，带着一帮人看方案、研究项目上的问题。我也要把压力传导、分解到每一个项目成员头上。
但是最近我察觉到，有项目成员困难和压力面前出现了抵触情绪、畏难情绪。是我管的太多吗？是我太不讲情面吗？
一、向下属反复确认执行进度，是好还是坏？

在项目上的问题是真的多，也很棘手，但总不可能自己亲自去做每件工作，都得交给项目成员去完成。但自己又不放心——这种不放心不是对员工人品的怀疑，是担心其执行力度不能达到我想要的成果，是对工作的责任感驱使我要去过程控制直到完成。对重要的工作，我每天都会询问进展，无论是打电话、当面问询还是会议督办。我能感受到有些项目成员认为我不信任他们，那种流露在脸上的反感与抗拒是人都可以察觉到。
我赞同一个理念“下属只会完成领导在过问的工作” ，每个人都是趋利避害的，每一次过问实际也是在向员工传达一个信号“这很重要，我很重视” 。员工并非承担你这一个项目的任务，还有来自其他项目的、部门职能和其他领导安排的交办任务，项目负责人不去催办，他就只能按他自己的理解去对手上的工作（重要性）排序。
每一次过问，除了自己掌握情况，也可以帮助员工调整思路，或者解决问题，最重要的一点是沟通信息。其实领导也是一个领导的节点，掌握最多最新的信息，很多是需要与下属分享、同步的。
所以我认为领导要定期不定期的过问进度，不能安排下去就等着员工拿出结果，那往往是没有结果，或者不是想要的结果。唯一我认为自己要调整的，第一是区分哪些信息要每天过问（最重要工作），哪些信息每周或隔几天过问（次要工作）。第二是每个项目要有一个督办的人员，可以让他来进行日常性的督办，相当于给自己找一个“替身”来履行自己的某部分职责。
二、迅速解决下属遇到的问题，是好还是坏？

在项目推进的过程中，有时候员工会主动来汇报问题，有时候在自己的检查（过问）过程中发现很多问题。面对问题，作为项目负责人的我，当然是希望快速扫清问题确保项目正常推进，似乎这也是一个管理者的价值所在。但这里面潜藏着一个风险，就是你所面临的到底是不是一个问题，是不是一个需要你亲自去解决的问题。
首先，这是不是一个问题。员工汇报的问题，我发现多次，其实根本就是因为员工没有弄清楚基本情况——我也有过这种经历，我自己在向上级汇报问题的过程中，在和领导的一问一答之中，发现这根本就不是一个问题。当然，也可能是在你的层面认为不是问题的，在员工的眼中是问题，不排除有这种可能，毕竟他掌握的信息和资源是不对等的。但是，要仔细分辨，很多时候是基本功不扎实，基本情况没有摸清楚形成所谓的问题，或者没有有效沟通造成的问题。
其次，即使这是一个问题，也不一定需要你亲自去解决。通过最近几件事情，我甚至觉得遇到下属报告的问题，一定要三思而后行，至少不要马上去解决这个问题。员工当然希望你去帮助他解决问题——他不想把“球”留在自己脚下，所以来找你——他来找你就是把“球”踢给你。但是，等你仔细分析问题后，或者拿起电话多方协调之后，你往往会发现很多情况都没有弄清楚。我以前有一个领导，每次我找他汇报工作，寻求支持，他总会以各种说辞来让我去找某某领导，或者和谁谁研究，或者“角度刁钻”地提出他的问题，都不会马上给我解决。那时我以为他是“不担当” ， “不作为” ，现在我想起来这似乎也是一种智慧——因为在自己去沟通去研究的过程中，事情会愈发清楚，解决的路径会慢慢呈现。最关键是在这“一问一答”的沟通之中，屏蔽掉了很多“伪问题” ，或者直接就找到了解决的路径。