人人都是产品经理从系统的角度思考：做一看二想三( 二 )

通常情况下可以通过这几个问题来思考下：我们是要解决什么人在什么场景下的什么问题；高频么？大众么？刚需么？没解决之前用户都是怎么处理的，不解决会怎样？解决之后会有怎样的变化，如果反应在数据指标上，会有哪些提升？
这样思考下来，就会把很多很多不靠谱的东西过滤掉了。
二、我们要什么
这个我们分两部分：一部分是公司、业务；一部分是团队、个人。
不同的业务对公司的重要程度是不同的，有的是命脉、有的是核心业务、有的是支撑业务、有的是其他业务；对应的期望值、决心和投入的资源也是不同的。
这些可能是我们不能改变的，但我们自己心里要清楚这个事。
团队层面来说就是在这个项目中，每个人能获得什么？以整体视觉重构为例，整体UED和交互、视觉童鞋的经验值会上涨，那对应的产品、技术童鞋呢？
【人人都是产品经理从系统的角度思考：做一看二想三】如果团队优秀的人在项目中一直都没得到自己想要的东西，那最终的结果就是人才流失。
对个人而言，有些事是我们想做的事情，有些事是我们要做的事情，当两者重合的时候，固然很好；两者交集不是特别大的时候，就需要好好思考一下了。
衡量一个东西对公司、业务有多大价值，不妨看看这个东西会不会出现在公司财报或者高层的汇报PPT里。
衡量对团队成员和个人的价值有多大，则需要结合团队成员本身的诉求和个人发展的侧重点。
三、产品要什么
如果产品的设计者持有的是养猪心态，那整体逻辑就是快速长大，长大了好卖钱，然后继续下一波，后续所有动作也会围绕这个出发点来做。
如果设计者的心态是养孩子，那后续会更多关心状态是不是健康，当前发展的怎么样了，后续的成长空间有多大。
前一种心态更关注的是短期价值；后一种心态更关注的是长期价值，无所谓好坏，只关乎价值观。
提供稳定可预期的服务能力、建立竞争壁垒、拓展新的用户群、创造商业价值等都可以看作是长期价值；短期投入可能没有太大的效果，但终究是绕不开的坎。
提升特定的数据指标、解决具体的问题、配合着市场和运营动作等可以看作是短期价值，会有立竿见影的效果，但不一定符合长期价值。
之前的同事跟我说过他们产品有过一个重大拐点，大体的背景是运营的老大和产品的老大在争论某个事情要不要做，产品老大觉得目前还在增长期不太适合做，运营老大觉得做了就会有不错的效果。
最终CEO选择了短期价值，结果是赚了一波快钱，后继乏力，被竞争对手在其他层面上赶超，产品老大带着核心的产品团队成员离职。
四、最后
很多东西，其实不是一个孤立的点，背后很可能是一个相互制约的复杂系统。
比如用户是想以最低的成本获得最好的服务，我们是想以最低的成本创造最大的商业价值，产品是想短期和长期价值都能满足。
拿广告来说，用户肯定是排斥广告的，而广告是创造营收非常重要的手段，产品里面广告太多又会影响产品的体验，对新老用户都不是很好。
这个时候就不能简单粗暴的说没广告好，有广告就不好；我们需要做的是找到一个平衡点，找到一个相对优的解。
这要求我们在思考问题的时候，要往更深层次和更高层次进行思考，前者指的是多问几个Why ，后者指的是尝试了解问题背后的其他元素和彼此之间的关系。
最后再从整个系统的角度，去思考、去解决；而不是每次都只解决表面上的问题，头疼医头、脚疼医脚。
也就是标题所说的，做一看二想三，共勉。
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