只有全身心的投入、潜心钻研 ， 才会成就自己 。 人只要热爱它 ， 终会认识它 ， 在严格的、大量的实践中 ， 看出破绽 ， 产生新的突破 。 没有实践的创造发明越来越难 。 长期不懈的做实 ， 最终将创造奇迹 ， 这是历史的启示 ， 也是量变到质变的规律 。 我们必须有所作为 ， 一切有志于献身事业的人 ， 都应义无反顾地勇往直前 ， 不管两旁的鲜花、荆棘 。 （1997年）
8、员工应从小事开始关心他人
培养员工从小事开始关心他人 。 华为要求员工要尊敬父母、帮助弟妹、对亲人负责 。 在此基础上关心他人 ， 支持希望工程、寒门学子、烛光计划……并且平时关心同事以及周围有困难的人 。
鼓励员工把本职工作做好 ， 本职工作做好了 ， 公司发展了 ， 对国家的贡献就变大了 。
9、对基层员工注重专长培养
华为对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的政策 ， 提倡“爱一行 ， 干一行；干一行 ， 专一行” 。 “爱一行”的基础是要通得过录用考试 ， 已上岗的员工继续这一行的条件是要经受岗位考核的筛选 。
去年我们动员了两百多个硕士到售后服务系统去锻炼 。 我们是怎样动员的呢？我们说 ， 跨世纪的网络营销专家、技术专家要从现场工程师中选拔 ， 另外 ， 凡是到现场的人机会和待遇可能会更好一点 。 一年后 ， 他们有的分流到各种岗位上去 ， 有的留下做了维修专家 。 他们有实践经验 ， 在各种岗位上进步很快 ， 又推动新的员工进入这种循环 。 这种技术、业务、管理的循环都把优良的东西带到基层去了 。 （1998年）
10、提倡“干一行爱一行”
华为允许员工适当地挑选工作岗位 ， 但不鼓励员工频繁地更换工作岗位 。 鼓励员工“干一行爱一行” ， 在干的过程中逐步产生兴趣 ， 最终成长为专家 。
公司允许员工有挑选岗位的机会 ， 不过首先在工作中要先服从分配 ， 尽快磨合 ， 让思想火花在本职工作中闪烁出来 ， 慢慢爱上这个岗位 。 如果发现很不合适 ， 还有调换机会 。 但万不可这山望着那山高 ， 结果哪座山也爬不上 ， 最后被公司淘汰了 。 “干一行爱一行；爱一行干一行”是相对的 ， 不能无限地乱爱下去 ， 也不能无限制地调换岗位 。 （1999年）
11、由“抬石头”变成“修教堂”
华为要求员工了解公司的奋斗大目标 ， 要以企业发展大目标来牵引日常工作 ， 这样工作的意义不同了 ， 工作的质量也更高了 。
我曾经给市场部的人讲过一个故事：五十年前有两个青年在抬石头修教堂 ， 一个智者问他们：“你们在干什么？”一个青年告诉他：“我在抬石头” ， 另外一个青年则说“我在修教堂” 。 五十年过去以后 ， 大家回过头来看一看 ， 说抬石头的人还在抬石头 ， 说修教堂的已成了哲学家 。 这个故事谁告诉我的呢？
是一个朋友到我们公司访问的时候 ， 他跟我谈到这个故事 。 他讲华为公司现在每天都在“修教堂” ， 为什么？我们瞄准了一个发展大目标 ， 做的事情是天天在“抬石头” ， 但是总目标是为了公司的核心竞争力的提升 。 所以我们每天都在“修教堂” ， 五十年后你们可能就修成了 ， 大家都能成为哲学家、企业家 ， 或成为一个很好的管理者和专家 。 大家想想 ， 在公司里你的工作总目标是修教堂 ， 而你的人生目标不是也在变化吗？（1999年）
12、员工要长期坚持自我批判
任正非认为 ， 青年人要长期具有自我批判精神 。 一个人只有坚持自我批判 ， 才能不断进步 。 在公司内部 ， 一定要打掉好面子的思想 。
大多数人走上工作岗位后会变成小心眼的人 ， 如果你们的那种小心眼不克服掉 ， 对华为公司的发展不仅不是动力 ， 反而可能是绊脚石 ， 不仅不能使公司壮大 ， 反而会削弱公司的竞争力 。 真正能使华为公司更快、更大发展的就是依靠每个员工开放自己 ， 要加强对自我的批判 。

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