曾国藩|追随力：没有伟大的追随者，就没有伟大的领导者童文红|咸丰

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美国领导学大师沃伦·本尼斯说过“没有伟大的追随者，就没有伟大的领导者” ，因为领导者的成就来自于追随者的贡献和成绩。
但是管理学却往往热衷于研究领导者，无论是家长还是老师，从小都教育孩子要成为一个领导者，学校和培训机构也在不遗余力地培养学生的领导力。可现实却是，社会对于领导者的需求只是一小部分，而绝大多数的人注定只能成为追随者，况且管理者本身也是他上级领导的追随者。所以如何提升自身的追随力，如何激发下属的追随力，是每一个职场人都要思考的问题。
首先，如何提升下属的追随力呢？
通常在游戏中一个王者是带不动一群青铜的。现实中一个人能力再高，单枪匹马单打独斗也是成功不了的。所以，一个王者如果要带动一群青铜，又该怎么做呢？
首先，领导者要看一下追随者是什么类型。常见的追随者类型有以下几种。
第一种，死党型。这类员工一般都是狂热地崇敬他们的领导者，比如关羽、张飞对刘备，李逵对宋江。他们与领导者建立了情同手足的关系，是准备随时为对方牺牲自己的。但是这类追随者也有自己的问题，那就是倚仗着自己是领导的亲信，一身傲气，很容易惹事。所以要提升他们的追随力，需要在授权的同时对他们的权利给予一定的监督，同时多打感情牌。
第二种，积极分子型。这类员工很积极，对团队活动充满了热忱，能够保持较高的参与度。他们希望自己能在团队中形成正向的影响，成为组织不可缺少的宝贵资产。对于这类追随者，能力强的要重用，能力差的要培养。充分地挖掘出他们的潜质，让他们成为左膀右臂，帮助我们完成目标。
第三种，孤立者型。这类员工一般性格内向，专注于自己的工作，对同事的工作以及团队内部的事务漠不关心，很不合群。对于这类追随者，要恩威并施。一方面要深入他们的内心，跟他们交朋友，引导他们参与到组织活动中。另一方面也需要采取权威行动。在他们抵触的时候，直接告诉他们应该怎么做，使其行为符合目标要求。
第四种，被动型。这类员工对于工作和组织活动缺乏主动性，他们希望老板替自己思考，并且监督自己工作，而且还不愿意承担责任。对于这类追随者，要根据实际情况进行适当的或者严格的控制。在控制的过程中，培养他们的独立思考能力和责任心。
第五种，负能量型。这类员工一般具有很强的独立思考能力，性格孤傲，愤世嫉俗，总喜欢和领导唱对台戏。对于这类员工，如果他的能力很强，且对事不对人的话，最好的办法就是感化。即使他不接受感化也没关系，只要他能很好地完成工作，并对团队的士气不产生太大影响，就不必太纠结。况且，如果有人和领导的意见相左，也证明团队氛围很民主。
当一个领导者对于每一类追随者都有一定的把握，能够发挥出他们的能力，处理好与他们之间的关系。那么他们自然也愿意追随领导者更好地完成工作目标。
那么反过来，作为追随者的我们，又该如何去提升自身的追随力呢？
【曾国藩|追随力：没有伟大的追随者，就没有伟大的领导者】首先，要选好自己要追随的领导者。在职场中，选择往往大于努力。而选对了领导和老板，则可以使你顺风顺水，甚至飞黄腾达。 2000年， 30岁的童文红刚刚生完孩子，急着找一份糊口的工作。于是她到阿里巴巴做了前台。当时阿里巴巴只是一家刚刚成立一年的小公司，马云还在四处筹资，随时有可能倒闭。当时很多人都不看好马云，而童文红也只有每个月500块钱的工资。但是童文红选择相信马云，留了下来并且获得了0.2%的股份。如今20年过去了，一路追随马云的童文红不仅从一个小前台成长成为阿里巴巴的首席人力官，还拥有了数十亿的身价，可以说是走上了人生巅峰。