津爱改装车|亚马逊CEO贝佐斯如何识人、留人与管人( 二 ) 本文首发于微信公众号：投资实习所（ID

六、最糟糕的决策方式
加快决策速度的方法，是教育员工“求同存异”的原则。首先你的员工得是士气高昂的传教士，每个人都很在乎公司的事物。
如果不够小心谨慎，决策就可能在消耗战中做出。这种情况下，耐力最为持久的人最终会在决策中占据上风。
最后，决策的另一方，也就是持有对立观点的另一方就会屈就于这样的决策，而且他们内心会说， “好吧，我累了，就照着你的方法做吧” ，这是世界上最糟糕的决策方式。这会让大家都萎靡不振，还会得到一个随机的结果。
七、同层级决策遭遇争议时怎么办
这个时候，最好的办法就是让更高层的主管参与进来。记住，当我们遭遇有争议的决策时，对它的决策需要迅速升级。
你不能放手让两个基层主管争论上一年，让两人都精疲力竭。你必须教育基层主管， “当你们陷入僵局时，必须马上将决策升级” 。
然后，你作为高层主管在倾听了他们不同的观点之后，应该说， “听着，我们当中没有人知道怎样决策才是正确的，但是我想让你们跟我一起赌一把，我想要你们求同存异，接下来我们要以这样的方式来做” ，因为我内心是真心想让他们求同存异。
八、上下级遭遇意见相左时怎么办
接下来才是重点，有时意见相左会发生在上下级之间，下属想以一种方法做事，而上级则认为应该采用另一种不同的方法，在这种情况下，通常是高层主管应该率先求同存异。
贝佐斯说，求同存异对他来说是家常便饭，他经常会为某些事争论一小时、一天，甚至一个星期，但这种情况下他会说：
我非常反对这件事，但是你手上掌握着更多的实际证据，我们就用你的方式来做，我发誓我绝不会放马后炮。
这很重要，并且这样做的效果非常立竿见影，这么做让人非常舒服，因为它承认了一个事实，就是你之所以是高层主管，是因为你的经验丰富，拥有强大的判断力，而判断力的价值无可比拟。
同样，有时候即使你的下属比你掌握更多的实际证据，你仍应该驳回对方的意见，因为你根据你的判断力得出自己是正确的。所以，有时候就该这么做。
但那是你的个人判断，有时你会觉得自己了解某个人，或者与某些人共事多年，他们拥有非常好的判断力，现在他们非常强烈的反对我，他们的实际证据也更为充分，那我就会选择求同存异。
贝佐斯说，上面两种场景他的高管们都经历过，他有要求过他们必须按照他的方式来，但有时候也会对他们说“我虽然真的反对这件事，但就按照你说的方法做吧，我会去做的” 。
九、行动速度至关重要
以上是遇到不同方式时该如何求同存异，但采取行动的速度更加至关重要，决策速度是随机应变中最重要的一环，因为决定一切成败的，恰恰是不断累积的细微决定。
随机应变的第二个环节，是要用于实验，你必须愿意承担风险，愿意面对失败，虽然人们不喜欢失败。
十、两种失败类型
这世上有两种类型的失败，第一种失败是操作性失败，比方说，亚马逊这些年在体系内建了上百座配送中心，大家也都知道如何去构建。如果现在构建一座新的配送中心，但结果非常不好，这种失败只是在执行上的严重失误，这样的失败没有什么好处。
第二类是实验性失败，你应该为这类失败感到高兴。比方说开发一个新产品、提供新服务或者开展新实验的时候，如果失败了，这样的失败是伟大的，是有价值的。所以我们需要区分这两类失败，去追求发明和创新。
十一、如何保持组织的创新活力
招募对的人，需要创新型人才，如果创新型人才不能参与决策，无法承担风险，那么他们就会离开组织（前面说的如何留住优秀人才）。