甜野猫|图灵奖获得者 Alan Kay：突破常规思维，创建下一代科研社区( 五 ) 文字整理：智源社区熊宇轩常政编辑|陈

下面是一段1966年前后，Bob Taylor 与当时ARPA负责人 Charles herzfield 的对话。 Charles 问 Bob：「你想要的是什么？」Bob 答道：「我想做的就是这样的网络」。 Charles 并没有继续问这个网络是什么。他只是说，好吧！Bob 后来回顾这段往事，他说「毫不夸张地说，这是一段时长仅仅为 15 分钟的对话」。 Charles 当时直接问 Bob 需要多少启动资金。 Bob 说大概需要 100 万美元（相当于今天的 600-700 万美元）。在这次会谈之后， Bob 立刻开始专心研究，好几个月都没有收到 ARPA 任何的官方指示。而这里 Bob 研发的「网络」，正是我们如今熟知的互联网。有趣的是，「互联网」这种如今在地球的各个角落都在使用的技术，在立项的时候竟然没有一份申报书。「互联网」的诞生是由于两个科学家之间互相信任，以及 LIcklider 那样的「愿景」。值得注意的是，在这之后， Bob Taylor 成为了施乐 PARC计算机科学实验室的创始人和主管，将这一套工作模式运用到了工业界的实验室，并邀请了包括Alan Kay 在内的美国20多位顶尖计算机科学家加盟了PARC 。
将「责任」与「控制」分开图 13：自顶向下的控制会扼杀「与众不同」的研究。下面， Alan Kay 归纳了一个自认为很关键的论点：「负责」并不意味着试图「控制」，他认为这是传统官僚机构中的主管们往往都会犯的一个错误。如果你买了房子，你就会担心自己被解雇，所以你需要对你的老板绝对负责。但是，你基本上无法做到「控制」。因为在「与众不同」的研究中，如果你是资助者，往往会对项目了解不足，因而想不出什么好问题。你会在错误的位置上做错误的工作。
因此，你无法自顶向下地管理这样的项目。对于那些提出了绝妙的研究目标并作出了卓越工作的人，你所需要做的就是支持他们。作为负责人，你需要放手去资助这些用于思考的人，而不要想结果应该是如何。你要知道，大约 60% 的工作都不会成功。
不要进行「同行评审」对于科研项目的评价机制， Alan Kay 认为，卓越的研究者往往会对其它卓越的研究者的工作给出较差的评价，这可能是由于他们之间存在竞争，或者他们的研究背景不同。对于这种顶级的研究而言，同行评审机制是行不通的。同行评审只对普通的研究工作有意义，而找到真正意义上的「同行」也是十分困难的。
只资助最优秀的人和团队
图 14：开展与众不同的研究的三要素——与众不同的资助者、研究管理者、研究人员。
那么，如何做出「与众不同」的研究呢？Alen Kay 指出这需要与众不同的资助者、研究管理者，以及非同寻常的研究人员。上世纪 60、70 年代，在 ARPA、ONR 和 PARC ，有着 Licklider、Sutherland、Bob 这样与众不同的研究管理人员。有趣的是，与众不同的研究人员要相对容易找到一些。但如果没有前两者作为保障，这些研究人员也无法成功。如果你想组建一只冠军足球队，你可以雇佣世界上最好的球员（比如，贝克汉姆），只要你不是随意雇佣球员就行。对于施乐 PARC 实验室来说，他们找到了 Butler（编者注：即Butler Lampson ， PARC的软件开发负责人，因在分布式个人计算环境及其实现技术领域的贡献获得1992年图灵奖）。如果你仔细观察上图中左下角的钟形曲线，当你为你的研究实验室寻找出色的研究人员时，这些人有的是千里挑一，有的是万里挑一，有的则是千万里挑一。而在中国，这样千万里挑一的研究人员有大约 140 人，这个比例大约处于正态分布 5σ 的位置。如果你想要组建好的实验室，你需要找到这些人并且好好培养他们。