甜野猫|图灵奖获得者 Alan Kay：突破常规思维，创建下一代科研社区( 四 ) 文字整理：智源社区熊宇轩常政编辑|陈

Alan Kay 认为PARC的成功，充分说明了「结果的好坏与资助者的好坏密切相关」，这里的「好」（Goodness）并不是指钱，而是指资助者真正明白本次演讲中所讨论的「如何达成我们从未见过的目标」有何意义。
「愿景」而非「目标」
Alan Kay 认为施乐帕克的研究理念深受Licklider的影响。
图 11：Licklider 的愿景为 PARC 带来自由开放的学术风气
Licklider 于 1962 年创立了 ARPA IPTO ，他十分有远见，但对于心中的愿景，不会设定具体的目标。
Alan Kay 指出正是 Licklider 的愿景才造就了我们今天的生活。 Licklider 认为「计算机注定要成为遍及全球的所有人类的交互式智能放大器」。但这就是他所说的全部「愿景」，如果你问他将如何做到这一点，他会说「我也不知道，但是我只需要将钱投给那些可以帮助我们实现这一愿景的人」。如果这其中 30% 或 40% 的资助结果是成功的，那么我们就将彻底改变世界。而事实正是如此！
所以，这些「愿景」就好比高山背后所隐藏的磁场，研究人员可以感知到这些磁场，所有的研究人员都会朝着磁场驱使的方向运动。而你实现这种「愿景」的方式可能有很多种。所以当你陷入困境时，你需要明白大多数对问题的描述都是在当下的环境下产生的，但是大多数情况下，你需要创造新的环境才能找到解决方案。所以，你需要从具体的目标和问题退回到宏大的愿景，愿景会还以事情本来的面貌，并且让你能够有更广阔的思维。
图 12：ARPA 的科学家管理文化，以及对「愿景」的坚守。
那么，当时这些愿景发挥了怎样的作用呢？如上图所示，这是美国国防部的五角大楼和国会（每个国家都有相类似的机构）。 1957 年，苏联发射了人造卫星，美国感到国家安全受到了威胁，这种恐惧促使美国在同一年设立了 ARPA 。当时所有的 ARPA 研究主管都是科学家（尤其是物理学家），而不是官员。随后， ARPA 设立了 IPTO ，它仍然由科学家所领导，领导人员每 2 年更换一次。他们认为，如果领导者在位太长时间，那这份事业就会变成他的「工作」，而他真正的工作应该是做一名科学家。在这里，人们要做的只是为国家所服务，在为国家服务两年之后，你就可以离开了。否则你就可能会开始买房并且因为按揭而分心，你会开始担心会不会丢掉自己的「工作」（不能纯粹地为愿景而努力）。
这里还面临的一个关键问题是：ARPA 认为实现自己的「愿景」需要花费10、15 年，甚至 20 年的时间，这势必需要花费大量经费来培养下一代研究人员，让他们继承这一愿景，这难免会面临来自国会的压力，但ARPA最终贯彻了这一路线。 Alan Kay 回忆，施乐 PARC 实验室中几乎所有的计算机研究人员都来自于 ARPA 项目，当时大家都很年轻， Alan Kay 作为组里年纪最大的也仅仅 30 岁。
决策不应只是自上而下PARC 采用的是自下而上项目管理模式，这同样追溯到ARPA 。 Alen Kay介绍，美国国会曾经想过对ARPA扮演一个监督机构的角色，自上而下对项目进行管理。他们会让你说明清楚为什么你在 ARPA 所从事的这些工作与国防部有关。但与现在不同，当年ARPA的主管们会直接告诉国会「不，这并不是你们该问的问题」，因为他们并不在乎被解雇。他们认为，真正该问的问题是「这些工作是否对国家、对技术本身、对我们的社会和文化有所帮助」。比如IPTO的研究主管之一 Bob Taylor 会勇敢地站出来，以礼貌、文明的方式批驳他们的短视。