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据伊利集团说 ， 作为公司表率 ， 董事长潘刚上半年整个人扑在一线 ， 不是在地方做调研 ， 就是在和地方签约 ， 不是带领伊利复工复产 ， 就是在为奶源、为工厂而奔波 。
沉得住气 ， 才能做出好决策 。 伊利在疫情之下 ， 做出的产品创新 ， 线上渠道创新 ， 激发出全员的营销热情 ， 都是伊利沉着冷静的表现 。
伊利身上体现出来的稳定力 ， 其实和领导者的气质 ， 浑然一体 。
千亿企业 ， 除了业绩达标 ， 还需要社会责任感达标 。
疫情之下 ， 为了帮助身边的小伙伴 ， 尽快走出来 ， 伊利做了很多 。 比如对上游牧场的融资支持 ， 伊利从疫情发生至2020年7月 ， 累计提供了超过30亿元的融资 ， 预计全年的融资额度为50亿元 。
从2014年至今 ， 伊利在全国范围内发放奶款近1300亿元 ， 带动500万养殖从业者走上了脱贫致富的道路 。

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这是中国当前 最稀缺的东西！
昨天决定今天 ， 过往决定未来！
没有因不可能有果 ， 我喜欢从历史角度看问题 ， 因为历史和过往 ， 决定了今天和未来的表现 。
伊利从地方走到全国 ， 从中国走到世界 ， 从世界前20进入世界前5 ， 每一次的选择和取舍 ， 每一次的困难和危机 ， 都是对伊利能力的锤炼 。
心有多大 ， 格局就有多大 ， 事业就会有多大 。
21世纪初 ， 不要说全球化 ， 全国化的概念其实都不多 。 整个乳业行业 ， 企业的发展思路基本都是各占山头 ， 画地为牢 。
伊利算是最先提出全国化的乳制品企业 ， 为了实现全国化的布局 ， 潘刚带领伊利在全国开始织网计划 ， 在靠近市场的区域建设优质奶源基地、乳制品加工基地、奶产品物流供应基地等 ， 实现生产、销售、市场一体化运作 。

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伊利织网的同时 ， 刚好中国奶需求暴发 ， 势也时也 ， 伊利走向全国 。
织网计划有多成功？
2000年以前 ， 伊利液态奶的年收入只有6000万 ， 织网计划开始第一年 ， 伊利液态奶业务就实现5亿收入 ， 2001年达到12亿 ， 2002年达到24亿 ， 2003年达到46亿 ， 到了2005年 ， 伊利主营业务收入已经突破100亿元大关 ， 成为首家突破百亿元的中国乳品企业 。
5年百亿 ， 绝对奇迹 。
织网计划之后 ， 伊利开启锤炼品牌 。
北京奥运会、上海世博会的召开 ， 成为伊利品牌做大做强的最佳窗口 。
机会总是给准备的人 ， 伊利抓住了 。

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2005年 ， 潘刚力排众议、克服重重困难牵手北京奥运会 。 2010年 ， 伊利又当仁不让地成为了中国唯一一家为2010年上海世博会提供服务的乳制品企业 ， 品牌价值稳步上升 。
2010年中国GDP超越日本 ， 成为全球第二 ， 从此中国企业的竞争格局开始发生巨变 ， 全球化的竞争 ， 和世界企业竞争 ， 是各行业龙头们集体面临的问题 。
有的龙头 ， 因为畏首畏尾 ， 最终迷失在全球化的路上；有的龙头 ， 因为害怕竞争 ， 最终消失在全球化的路上 ， 而伊利们顶住压力之后 ， 冲出中国 ， 走向世界 。
2014年 ， 伊利在新西兰投资建设了全球最大的一体化乳业基地——伊利大洋洲生产基地 ， 加速全球化的步伐；2014年 ， 伊利在欧洲生命科学顶尖学府——瓦赫宁根大学 ， 打造研发实体 ， 建立研发中心 。

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