海天无极|张近东：集有形资产和无形资产于一体在经济腾飞的今天

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在经济腾飞的今天，先进的思想、科学的理念以及独到的经营个性和商业智慧，是成就一个财富名人的必备条件。
在激烈的市场竞争中，如何尽快开拓市场，让消费者认同企业的产品，更认知企业的品牌等无形资产，使无形资产成倍地催生有形资产，对一个企业的发展是很重要的。无形资产是21世纪促进经济增长和创造财富的新兴生产力要素，是企业重要的物质技术基础。现代企业所获得的经济效益，不应仅靠有形资产所创造的加工利润或有形资产商品的贸易利润获得，还应该靠知识形态存在的专利、商标权、技术秘密等无形资产的对外转让、许可、投资等形式来获得。无形资产无处不在，无时不在。如何创造更多的无形资产并把其管理好、经营好，是一门大的学问。
正是基于对无形资产的经营，张近东和他的苏宁走向了成功。

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“先卖货，后进货”的营销创新曾经成为张近东一战成名的秘密武器，它包含了对客户的热忱、对生意发展的独特眼光以及对困难的勇敢挑战。从那时起，善于举一反三的张近东将这个模式不断扩大，竟然创造出了后来整个空调业界都普遍采用的营销模式：淡季打款，旺季进货。
“淡季提前预付货款”是张近东的又一创举，通过这一创新思路，他轻易地改变了市场竞争的游戏规则，并为他后来渡过苏宁诞生以来最大的经营危机铺平了道路。后来， “淡季打款”迅速被同行仿效，成为空调界甚至商界的“行规” 。
事事先人一步、抢占先机、在要求别人之前先想到如何给予，这是张近东早期一贯的理念，这个理念是他在营销之路上与供应商实现共赢的原因之一。

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苏宁在转型的过程中进行的参股生产厂家的“反渗透”动作，是张近东战略结盟思路的又一延伸。这种货币资本的投入加大了苏宁与厂家博弈的砝码，提升了苏宁自身的竞争力。
张近东用自己的远见和胆识，通过参股等渗透形式与生产厂家合作，使自己逐渐变得强大，从而取得了与上游厂家博弈的阶段性胜利。
在1997年的“砍大户”浪潮中，一直作为空调业经销商老大的苏宁首当其冲。面对行业环境的急剧变化，张近东主动调整自身的经营模式以适应变化。他果断决策：一方面利用空调行业混战以及新生品牌不断进入的时机，不断开拓新的合作伙伴，以求维持其传统的批发流通方面的优势；另一方面转变原来外地办事处的职责，从以批发为重心转到以零售为重心，将一些办事处转变成子公司，在条件成熟的地方开设零售专业店，并尝试进行连锁经营，走连锁专卖之路，做大做强零售业务。

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这是苏宁一次重大的战略转折，事后证明，这一决策是正确的，张近东的确高瞻远瞩，具有战略眼光和超人胆识，苏宁很快实现了顺利转型。
“泰山不让土壤，故能成其大；河海不择细流，故能就其深。 ”张近东的经商智慧里就有泰山般高远的见识、大海般广阔的胸襟。张近东是因生产厂商的打击而借势创新的英雄。
2005年，零售市场彻底开放，这使家电行业步入了相互混战、深度拼杀的阶段，市场上短兵相接的“肉搏”态势尤其惨烈，家电连锁业疯狂背后的“内虚”成为潜在的问题。在此种情况下，张近东带领苏宁超越竞争对手，利用其坐拥天下的“治国”方略，与制造商达成了价值链上的分享，此举可谓“兼济天下” 。