阿里巴巴|职场上,凡事亲力亲为的领导,和只掌控全局的领导,哪个更好?( 二 )


我们评判一个管理者的好坏 , 既要看到当下 , 也要看到未来 。 所以 , 领导不可能一开始就是很大的领导 , 在企业发展早期 , 公司只有十几个人的时候 , 领导如何掌控全局?如何操控下属?还不是要亲自上阵 , 提振士气 。
根据企业的不同特性、不同基因 , 领导者需要调整自己的管理风格 , 和经验模式 , 这是必要的 。
二、领导者需要不断调整战略 , 一套模式不可能吃遍天下在管理学上 , 有个名词叫做邓巴数 , 指的是公司人数在150人以下的时候 , 领导者可以采取扁平化的架构 , 用社会关系把公司捆绑在一起 , 管理下属 。
但当公司人数超过150人的时候 , 就必然需要条条框框去约束、去管理 。
锤子科技的罗永浩早前也讲过这样一个故事:锤子科技刚开始的时候 , 是没有强调打卡的 , 有的人下午一点来公司上班 , 工作到晚上十一二点 , 有的人早上七点来公司上班 , 工作到六点 , 大家全凭自觉遵守 。
但是后来锤子科技人越来越多 , 有的员工开始钻公司的空子 , 这时候老罗就发现 , 不强调打卡不行了 , 因为根据破窗效应来看 , 但凡有一个员工开始钻空子 , 其余员工都会开始钻空子 。 于是就有人说老罗的锤子科技不理想了 , 不人性化了 , 那你说 , 这能怪老罗吗?
同样的道理 , 在一个组织发展的早期 , 领导者需要凡事亲力亲为 , 去专注打磨产品 , 去注重细节问题 。 但这个管理模式 , 不可能一直有效 。 当公司越做越大 , 管理者需要做的事情也就更多 , 每天不是见投资人 , 就是开各种各样的会 , 再不然就是考察、出差 。
在这样的情况下 , 管理者如何还能够保持亲力亲为呢?就必然需要调整自己的管理模式和策略 , 学会放权 , 学会去管理下属 , 而不是还像过去那样亲力亲为 。
还有一种情况是 , 当公司的某个重要业务线出了重大问题的时候 , 这时候领导要不要还是只掌控全局呢?恐怕也不行了 , 必要的时候 , 领导者还是需要亲力亲为 。
例如 , 小米的手机业务线在过去曾有一段时间陷入低潮 , 雷军果断出手 , 接管了小米的手机业务 , 在雷军亲自负责小米手机业务后 , 小米手机销量大增 , 最后雷军又把小米手机的业务又放了出去 。
阿里早先也有过类似的例子 。 张勇亲自接管某个业务线 , 或者某个业务线的负责人直接向张勇汇报 , 这些例子都说明 , 领导者一套管理模式是吃不通的 , 领导者必须学会灵活运用 , 而不是非黑即白的简单二元论 。
管理不是一件简单的事情 。 有的公司几十人 , 有的公司上万人 , 一套固定的管理模式怎么行得通呢?即便强如阿里 , 在调整业务线和组织架构这件事上 , 也变了很多次 。
领导者需要根据自身的性格去匹配适应的管理风格 。 但与此同时 , 领导者还需要根据企业的特性和价值观 , 去做出其他变化 , 是KPI考核?还是OKR?这些都非常重要 。
市场在不断变化、需求在不断变化 , 企业就更需要不断变化 , 去适应市场 。 作为领导者 , 更是如此 , 要想管理好一个复杂且规模庞大的生态体系 , 没有两把刷子怎么行?
管理是很复杂的问题 , 这不是简单的这个好 , 那个不好就可以说得通的 , 这是多种因素综合的考量 。
以上 。
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【阿里巴巴|职场上,凡事亲力亲为的领导,和只掌控全局的领导,哪个更好?】作者:罗sir , 新青年的职场内参 。 关心事物发展背后的逻辑 , 乐观的悲观主义者 。 关注我 , 把知识磨碎了给你看 。