品牌|曲折发展，久历风尘的李宁，能否靠国潮崛起？( 二 ) 中国|创业|年轻人|巴塞罗那|消息资讯|

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战略失误导致李宁痛失龙头地位，步入衰退期
战略性失误导致李宁在2011-2014 年间表现持续低迷，终端门店数从 2011 年的 8,255 家下降至2014 年的 5,626 家。
李宁在此期间被安踏体育在收入、净利润、零售额份额三个维度全面反超。

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华箐证券分析师认为，李宁自身品牌定位失误、产品布局分散、营销推广低效、渠道变革迟缓，加重了行业去库存（2011-2013 年）带来的负面影响，导致公司在 2011-2014 年间表现持续低迷：
（1）品牌定位失误：李宁于 2010年重塑品牌，更换原有 logo ，并将宣传语从“一切皆有可能”变为“make the change” ，旨在领先于对手抢占未来的消费主力 “90后”群体（彼时李宁消费人群中， 30-40岁占比超 50%）。
单向的品牌定位提升让李宁丢失了大量原有用户，而当时的“90后”正值青年期，大多无收入，所以更加偏好高性价比品牌，而少部分消费能力较强的年轻人则直接选择阿迪达斯、耐克，导致李宁难以获取目标人群。品牌定位失误是李宁衰退，最终痛失国产龙头地位的最根本的原因。

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（2）转推跑步用品，但仅隔一年便再次戛然而止，于2009 年选择进军在东南亚地区受众广泛的羽毛球领域，旨在与国际大牌形成差异化优势。
李宁频繁的更换产品布局导致消费者对其专业性认知不足，在行业去库存的背景下加重了试错成本，进一步恶化了自身的盈利能力。
（3）营销推广低效：李宁于2010年先后签约“标枪王子”托希尔德森、“跳高女皇”伊辛巴耶娃与百米名将鲍威尔，但标枪、跳高、短跑在中国并非主流运动，消费者对其了解十分有限，李宁难以借助他们在各自细分领域的知名度拓宽自身产品受众面，最终收效甚微，在增加营销成本的同时却未能为收入带来明显贡献。
（4）渠道变革迟缓：全行业库存危机于2011 年爆发，但李宁当时并未意识到跑马圈地的时代已经结束，精细化管理才是渠道运营之本，所以既没有加强渠道管控，也没有重新为终端门店选址、规划，反而选择继续快速开店（2011 年新开门店 340家至 8,255 家），导致店铺运营效率持续低迷、产品滞销严重、库存堆积成山。
截至2019 年，李宁零售额份额已落后安踏品牌~3 个百分点，位列国产品牌第二，全行业第五。

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【品牌|曲折发展，久历风尘的李宁，能否靠国潮崛起？】换帅未改下滑趋势，但为后续复苏奠定基础
2012 年，李宁引入战略投资者 TPG（Texas Pacific Group ，美国最大的私募股权投资机构之一），并由其派遣合伙人金珍君担任执行副主席，与创始人李宁共同执掌公司，想通过品牌重塑与渠道复兴计划帮助李宁重回增长，尽管短期内未能帮助李宁走出泥潭，金珍君本人也于2014 年 11 月卸任代理执行总裁，但其主导的变革却为公司后续的快速发展奠定了坚实的基础。
（1）品牌重塑：金珍君于2012 年入主后重新将李宁定位于高性价比品牌，紧跟大众市场需求，并指导公司与 CBA 签订 5 年合约（以 20亿元天价击败安踏体育），成为其独家装备赞助商，重掌稀缺篮球资源。