如何做好岗位评价！岗位评价 _评价

这个社会，工作岗位千差万别，工资分三档六档九档。有人抱怨:干着最累的活，拿着最少的工资，但有些高薪的工作自己却没有能力去做。然后继续抱怨:你为什么把我的工资定得这么低？
有一句话很贴切，“你的不可替代性决定了你的价值” 。薪资不是老板拍脑袋说了算，而是基于“工作评估”来决定的。
很多HR可能都知道或者在工作中实践过岗位评估，当然也有很多小伙伴对这个词比较陌生。职位评估是我们薪酬体系设计的管理咨询项目中必不可少的一个环节。今天就来说说这个概念。
什么是工作评估？
1.什么是工作评估？
岗位评价是按照一定的程序和标准，对组织中每个岗位的价值贡献进行量化或排名的过程。
岗位评价是薪酬设计的基础。只有对岗位价值做出准确的判断，才能解决内部公平的问题。
后评估的目的有两个:
一是比较企业内各岗位的相对重要性，科学评价岗位，确定岗位价值，从而得出岗位工资等级序列，解决内部公平问题；
二是通过岗位薪酬调查，将公司的岗位评价得分与外部薪酬挂钩，从而为薪酬设计提供依据，建立公平合理的薪酬与奖励体系。
后评价主要有排序法、分类法、因素比较法和因素计数法。
1.排序只是对岗位价值进行排序，无法对岗位价值进行准确量化，得出排序结果。
2.分类对位置进行分类，同时对位置的值进行排序，得到分类和排序结果。
3.因素比较法和因素计数法都是定量。因素比较法得出岗位工资的绝对值，而因素计数法得出岗位的相对值。
4.因素计数法是将构成优优资源网的反映岗位价值的因素进行分解，然后根据事先设计好的因素分级表，对每个岗位的可薪酬因素进行评估。有休伊特评价法、美世评价法、亨氏评价法、28因素评价法。本书将详细介绍28因素评价法。
后评价的四种
二、工作评价的排名
排名是由岗位评价者根据自己的经验和对企业各岗位的主观判断，从整体上比较各岗位的相对价值，从高到低进行排名。排名法是最简单的工作评估。
在比较每个岗位的价值时，一般要求岗位评价者充分考虑以下因素:工作职责、工作权限、工作资格、工作规则、资源、和环境等。排序有两种:交替排序法和成对比较法。
1.交替排序法
交替排序法是先选择价值更高的岗位，再选择价值更低的岗位，再选择价值第二高的岗位和价值第二低的岗位，依此类推，直到选择完毕，从而得到所有岗位价值的排序结果。
以表6-2为例，说明交替排序法的后评价过程。
表6-2交替排序法的工作评估
①选择后评价者:本案例中一般评价者5 ~ 10人，后评价者5人。
②确定待评估岗位:本案例需要评估7个岗位。
③通过工作分析，形成工作描述，作为工作评价的数据基础。
④确定岗位排名因素:综合考虑岗位职责、岗位权限、任职资格、工作条件、环境等因素。
⑤评估和排序:
以评价者2为例。首先选择更高值，在R&D助理的岗位上写序号“1”，然后选择更低值，在物料控制的岗位上写序号“7”，再在R&D技术员、工装技术员、计划员、工艺技术员、测试助理的岗位上写“2” 。
⑥评估结果统计:
统计每个评价者的评价结果，计算每个岗位的平均分，根据平均分进行排序，得到最终的评价结果。
2.配对比较法
配对比较法是将所有岗位进行配对比较，统计计算后确定最终排名。
以表6-3为例，说明配对比较法的工作评价过程。
表6-3成对比较法后评价
①选择后评价者:本案例中一般评价者5 ~ 10人，后评价者5人。
②确定需要评估的岗位:本案例需要评估10个岗位。
③设计评价对照表，表格如表所示。
④通过工作分析，形成工作描述，作为工作评价的依据。
⑤岗位排名因素的确定:综合考虑岗位职责、岗位权限、岗位资格、工作条件和环境等。
⑥评估和排序:
以一个评价者为例。与工装相比，R&D助理的价值大于工装。因此，在R&D助手所在的行和工装所在的列的交叉处标上“1” 。比如，如果绘图管理器没有测试助手有价值，就在绘图管理器所在的行和测试助手所在的列的交叉处标上“0” 。
【如何做好岗位评价！岗位评价】将所有位置成对比较，数值更高的会在“行”的位置标注“1”，数值更低的会在“行”的位置标注“0” 。
⑦统计计算:
沿“行”方向汇总各岗位得分得出总分，并对总分进行排序。高分很有价值。
得出相对岗位价值从高到低的顺序为:R&D助理、R&D技术员、测试助理、计划员、工装技术员、工艺技术员、物料控制、送货员、理货员、图纸管理员。
本例中的表格数据只是一位专家的评价结果。在实际操作中，要对每个专家的结果进行统计计算。一般取各专家岗位评价的平均值作为最终结果。
需要注意的是，在配对比较的过程中，一般来说，是需要比较高低的。如果不能比较高低，就记住“0.5” 。其次，每个专家只需要给左下三角形或者右上三角形打分，因为这两个三角形的数字是相关的，图中对角对称位置的两个数字一个是0，一个是1 。
3.排序法的后评价特点。
排名职评的好处是可以自己操作，不需要请专家，操作简单，统计方便，职评成本低。
排名工作评估的缺点是:
(1)操作缺乏量化对比，所以主观，给人一种说服力不强的感觉；
(2)只能按照相对价值排序，无法衡量不同岗位的价值差距，因此无法直接转化为各岗位的具体薪酬金额。
管理技巧
排序法适用于岗位评价中岗位数量不太多，组织包含差异较大的不同子组织的情况。这时可以对不同子组织中的岗位进行排名。对于某个岗位序列人员，如操作工、技术工人、基层管理人员等，采用排名法也比较有效。

第三，工作评价的分类
分类工作评价是预先建立一个工作等级标准，给出一个明确的定义，然后将每个工作与这个设定的标准进行比较，从而确定要评价的工作分为各个等级。
1、分类工作评价流程
下面以表6-4和表6-5为例，说明分类的后评价过程。
表6-4工作级别描述
表6-5分类后评价
①通过工作分析获取工作描述和工作规范信息。
(2)建立岗位等级制度，确定岗位等级数量；等级没有固定的规定，应根据需要设置，同时坚持有效区分和便于操作的原则；在这种情况下，职位等级的数量为4 。
③定义和描述每个岗位等级；等级描述应基于某些要素，如案例中的描述基于技能、经验和领导职责。
④成立评价小组，成员应熟悉各岗位，一般为5 ~ 10人。本案共有6名评估师。
⑤将待评岗位的工作与确定的标准进行比较，从而将其定位在适当的工作类别中的适当级别。
⑥统计计算数据，得到后评价结果。统计每个评价者的评价结果。统计可以去掉更高等级和更低等级，然后平均计算其余等级，四舍五入确定最终等级。
2.分类后评估特征
分类是一种简单易操作的工作评价，它定义和描述了每个工作等级。分类工作评价不是基于主观的简单排名，但还是有很多主观因素的。
分类仍然无法指出不同级别之间岗位差距的大小，无法准确衡量岗位价值，因此无法直接转化为每个岗位的具体薪酬金额。
分类工作评价适用于小而简单的企业。
分类后评估
四、因素比较法工作评价
因素比较法是一种定量的工作评价。在确定基准岗位和薪酬因素的基础上，利用由基准岗位和薪酬因素构成的因素比较量表，将待考核岗位的薪酬因素与基准岗位进行比较，从而确定待考核岗位的薪酬标准。
1、因素比较法工作评价流程
下面以表6-6为例说明因素比较法的工作评价过程。
表6-6因素对比量表
①确定评价的主要因素:一般来说，评价因素包括智力因素、体力因素、技能因素、责任因素和工作环境因素。
②选择标杆岗位:
确定标杆位置作为比较的基础；标杆岗位一般选择那些组织中常见的岗位，工作内容相对稳定，薪酬标准公开合理；一般应选择10个以上的岗位进行对标。为了便于解释，本例选择了4篇文章。
(3)编制因子对比量表:
对比标杆岗位的五个要素，得出各要素值更高的岗位，并根据公司的薪酬水平，将这五个要素分配到不同的薪酬标准；其次，选择各因素值更低的岗位，根据情况将这五个因素分配到不同的工资标准中。
在这个例子中，智力因子和技能因子更高的是岗位3，体力因子和工作环境更高的是岗位1，责任因子更高的是岗位4 。智力因素更低的是岗位2，体力因素更低的是岗位3，技能和责任因素更低的是岗位1，工作环境因素更低的是岗位4 。
更大值3.5元/小时由智力给出，4元/小时由体力给出，5.5元/小时由技能给出，4.5元/小时由责任给出，2.5元/小时由工作环境给出。更低值为智力1.5元/小时，体力1.5元/小时，技能1元/小时，责任1.5元/小时，工作环境1元/小时。
各要素更高和更低岗位对应的工资标准确定后，再确定各要素其他岗位对应的工资标准。
④将待评估岗位与基准岗位的薪酬因素逐一比较，确定每个待评估岗位在每个薪酬因素上应得的报酬金额。
⑤汇总各种薪酬因素下待评估岗位的薪酬，得出待评估岗位的薪酬水平。
假设有一个职位X，确定工资标准的计算过程如表6-7所示。从表中可以看出，岗位X对应的工资标准为13元/小时。

如何做好岗位评价！ 岗位评价

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