|生产计划应当怎么做？( 四 )

现在营销部门包括全公司上上下下人员非常重视在外边拼抢合同，合同拿下来以后却普遍不重视合同履约，也就是人们常说的现在年轻人只负责生小孩，不负责养小孩，小孩逃课、抽烟、学坏与我无关，后果可想而知。
国外企业，如霍尼韦尔、英特尔、西门子等，一般预测做到18个月，有的人觉得很奇怪，计划做这么长作甚？
1、客户需求预测计划做18个月
是为可能的需求暴增做准备的，如若真如此，那需要盖厂房，买设备，凡如此，投资一定小不了。
对于跨国企业、集团型企业以及一些国有企业，大额投资必须提前做预算管理，层层上报、评审并下达，这个周期一般需要半年。
再加上厂房基建图纸的设计、施工、装修等，设备调研、招标、采购、生产、安装调试等，周期也需要一年左右，还有人员招聘，人员培训…… 。
想想18个月都是紧紧张张的，不把18月后的需求摸准，你看行吗？18月的需求还必须每月滚动修正，因为需求是每时每刻都在发生变化的。
客户需求预测计划做到3-6个月，是为后期立即排产所准备的。
有一个工程机械行业企业，每月一次的销售与运营计划会（S&OP）上，不仅4个月中长期需求预测数据准确性10%左右，甚至当月生产计划变动率也达到40%左右，这对于产品标准交付周期40天的企业是一个多么大的灾难呀！
营销人员认为客户需求天生变来变去，索性不预测，来一个订单下一个，导致紧急插单不断，营销人员对客户前端需求不管，对用户强调的最后交期倒记得很清楚，不停的催产交付，以为产品制造是捏泥人。
销售人员应该俯下身子、花些精力在客户需求求证上。
项目定制化产品，提前去了解客户的使用计划，识别他们在项目中分解的各项里程碑节点，找出与我方产品交付最为关键的前提关联条件。
标准化建储产品，营销人员应该到客户的仓库去，不仅弄清客户库存情况，而且还要分析他们历年淡旺季使用数据，与恰当的客户人员仔细沟通，不仅提前做到心中有数，而且希望更高水平做到将标准产品交付作为公司产能峰谷的调节器。
客户需求预测也许永远不准确，但这不妨碍我们提升数据预测准确性的努力，只要努力的方向是正确的，脚踏实地，一切都将不会是空穴来风。
2、供应商物料采购计划
我们一边希望我们的客户提供尽可能长期的、准确的交付信息，而我们对我们下游供应商却玩起保密游戏。
公司每月开完销售与运营计划会（S&OP）以后，就将预测信息锁在抽屉里，也不将客户需求预测信息按产品线分解为物料需求信息，向下游供应商传递，导致有价值的信息没有进一步发挥延伸价值。
采购员重抄销售人员一单一下一催模式，没有供应链整体协同意识，没有供应商伙伴意识，实际上信息保密可以通过签署保密协议来约定。
故采购员一天到晚催货将不可避免，要么会议上很多确定的需求并不是那么一回事，下游技术部门、供应商都积极行动起来，到最后由于交期不准，大幅顺延，严重打击全产业链有效产能发挥，库存积压也在所难免。
要么需求一旦落地就是紧急需求，直接到生产计划执行层面，刚性十足，给后续供应链执行带来很大挑战，履约风险陡增。
客户需求预测也许永远不准确，但这不妨碍我们提升数据预测准确性的努力，如果因为市场和客户本身难以预见，造成预测信息不准，可以宽容，若由于大家没有真心尽职，那则不可原谅了。
共享就是要让下游供应商从后知后觉变为先知先觉，就像我们天天关心天气预报一样，知己知彼才能百战不殆。
相信一切都不会是空穴来风，只要销、产、供脚踏实地，及早沟通，协作共享，只承担精心计算过的风险，我们才能在客户交付要求越来越快的今天，使自己立于不败之地。