|生产计划应当怎么做？( 三 )

生产计划谁也不能做到100%准确，技术部门的能力标准也一样，但不妨碍我们尽量让它往100%靠近，就像数学上学的，无限接近∞ ，却一辈子也到达不了。
技术部门也要像车间制造部门一样，测定自己的设计标准工时，改一张图纸需要多长时间，新画一张图纸需要多时间。
一个产品包含有多少模块，哪些是标准模块可以套图的，哪些需要新设计的；一个项目哪些是标准产品，哪些图纸是标准的。
与设计院、客户沟通、确认图纸需要多长时间，要有一套与长期业务联系的设计院接触和拜访流程，加强与外界业务标准和感情交流，业务可以形成地区、地域标准，混个脸熟可以在对方繁多的业务中抢得先机。
设计环节里面确实有许多不可控制因素，但每一个企业所面临的困难都一样，谁处理的好谁就能形成自己核心竞争力，困难从另一个角度上看就是送给你的金矿，否则人人不都一样了？！
看一个技术部门是否有主动、有效缩短设计周期的努力，重点在于观察这个部门对标准图纸、标准物料工作的安排上，否则就是口惠而实不至。
现在不是靠996的苦苦没日没夜的加班，不是靠人海战术，而要靠科学方法，要考长久之道，前一种图纸质量一定不敢恭维，因为忙中一定会出错，人不是计算机。
企业很忙时，技术人员全部上马迎战，无暇顾及标准化工作；企业不忙时，刀枪入库，马放南山，部门负责人压根就没有标准化这个概念，所以企业技术部门永远就在忙、乱、乱、忙中徘徊……
就拿物料标准化来讲，由于产品设计不讲究标准化，一个产品光是螺丝螺柱就几十种，并且很多螺柱的形状、大小、材质、长短都差不多，很难目视化分辨，导致生产线上的工人经常上错，遗患无穷。
人家苹果公司iPhone和iPad ，产品全身上下据说只有一种螺丝，而且数量也少的可怜。
另外技术部门可以思考借鉴车间流水线的形式，将以前一人承包设计转变为以小组团队为单位的流水线设计。
将设计任务分为几个模块，同步并行开展设计，选中一个能言善说的人专职与外部设计院沟通，人员分工可以半年一换，防止人员业务疏弛。
人员小组规模如在三个以上，起码设计周期可以压缩一半以上，这也许是未来一个企业设计能力一争高下的主战场。
上述三个环节是一个企业生产计划排产主要面对的内部问题，不仅弄清各自能力本源，还要对三者能力标准放在一起进行适应性匹配，因为三者最小的能力才是一个企业最大的能力，这就是TOC约束理论。
对于企业而言，要么提升瓶颈产能，要么适当降低富裕产能，上下游能力恰恰好才是最好，如同一根自来水管，水管必须一样粗细，否则就是浪费。
02
外部控制
生产计划要想做得好，执行的顺畅，必须要有宏观与远景意识，一方面低头看路、走路，还要时不时的抬头看天，切不能螺蛳壳里做道场，搞自我封闭。
企业必须按产品族，做全年12-18个月客户需求滚动预测，这里的客户需求包含两个方面，一是客户新产品需求，二是已签合同交付需求。
客户新产品需求主要涉及研发部门工作，属于前瞻性工作，与实际运行的生产计划有点距离，这儿不作赘述。
供应链的重要性日益提升到一个非常长高的高度，每年欧美都要全球评选最佳或金牌供应链管理企业，目前苹果是常青树。
供应链管理，核心是计划职能，计划又分为需求计划、物料计划、采购计划、生产计划和物流计划等，很显然，需求计划是供应链计划之源，这里面就涉及到供应链与营销的协同问题了。

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