专访花样年董事局主席潘军：中小房企应追求相对性成功如果要问地产行业哪家房企最有个性

每经采访人员包晶晶黄婉银每经编辑陈梦妤

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如果要问地产行业哪家房企最有个性， “花样年”一定是得票最多的那家。
1998年，花样年集团起步于深圳；
1999年，花样年迎来了灵魂人物之一的潘军。
1993年，潘军怀揣200元独闯深圳，一路从底层摸爬滚打，做过房地产广告、建筑模型、项目经理、评估师，但他或许自己都没想到，在花样年一干就是21年。
在地产这个高周转行业，花样年坚持了很长时间的“个性化”路线。成立至今的22年里，花样年风光过、引领过、迷茫过，从轻资产转型到“轻重并举” ，这家“有个性”的房企2019年提出“二次创业，弯道超车”的策略。
随着创始人曾宝宝的回归，花样年由内而外迅速变阵，换赛道、换打法。作为花样年的“代言人”之一，潘军讲温度，善全面统筹、整合资源，更多地出现在公开场合，为市场解读、展现花样年“二次创业”的决心和效果。
“中小企业要知道自己的特长是什么，我们要做的是相对性的成功，而不是绝对值的成功。 ”近日，花样年控股（01777.HK）董事局主席兼首席执行官潘军在接受《每日经济新闻》专访时表示，对于未来的中小型企业，最重要的是活得长，而不能学烟花仅仅是活得灿烂。

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对标行业TOP20优秀企业

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在过去很长一段时间内，花样年受到关注的原因并非其高周转的地产开发能力有多强，而是其在房企转型浪潮中，是一个典型代表。
作为房企早年的转型急先锋，花样年曾是轻资产、社区O2O、地产互联网的开拓者。 2012年，花样年旗下物业管理服务公司彩生活登陆香港联交所，被称为“物业第一股” ，引领了物业行业的“第一次价值发现” 。
花样年一直是一家善于思变、敢于创新的房企。 2017年，深思熟虑后，潘军对外宣布，花样年开启“二次转型” ，即通过轻资产的社区服务与重资产的地产开发相结合，轻重并举、产融结合。
当时一批中小房企异军突起，行业规模也不断推高，潘军意识到，花样年需要规模，要成为主流地产商。
“地产行业正处在白银时代的大变革时期，未来行业内‘小而美’公司会很难生存，所以我们对适度规模有要求。 ”潘军说。
自2018年初潘军喊出“千亿”目标后，花样年已逐步回归规模赛道。在2019年的中期业绩会上，潘军又正式对外表示，地产行业正处于白银时代的大变革时期，花样年内部已经提出“二次创业，弯道超车”策略。

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花样年近年销售情况及排名数据来源：克而瑞
“弯道超车需要组织有超强力和过硬的技术与全面精细化的运作，花样年对整体人力资源策略进行深度的解释和优化。 ”
潘军指出，这是花样年成立22年以来，首次对人才战略进行大调整，对职级、薪酬、绩效都进行了一系列变革，职级体系方面打破了原有的一条通道跑到底的发展方式，提供了管理线、专业线、高辅线等不同的发展路径。
在二次创业下，花样年和潘军也有了更高的目标。 “原来花样年比较封闭，都是和比自己小的合作方合作。后来我发现效率比较低，达成共识特别困难。研究下来发现，我们慢是因为赛道选得不对、人才结构不对。今年我们要换赛道、换打法，对标行业TOP20优秀企业
。 ”
花样年的“千亿”目标仍未变，
潘军认为，这是行业TOP50的门槛，
“团队文化要求是做虎而不是猫，做企业有趣、有味、有料” 。
与此同时，花样年旗下的彩生活也发生了新的变化。相比此前更重视线上服务，当下的彩生活提出“回归本源，夯实基础” ，重视基础物业业务，构建“有温度的社区” 。
这也是如今的潘军和花样年对“轻重并举”的新思考。 “社区服务，这是‘轻’的部分，要更强调温度社区，越来越强调人与人之间关系，以此作为我们服务的终极目的。产品和空间，我们认为它是一个‘重’的体验，两者之间必须要有一个轻重并举结合的问题，就是我们的硬件必须考虑软件的使用，软件必须要对硬件提出客户的关注点设置、安排。只有做到这样一个逻辑，我们的理念才能实现真正意义上的落地。 ”