经济观察报|青岛国企改革的“海信样本”( 二 ) 畅销书《精进》中有句著名的话

打破股权“终身制”的逻辑
海信集团作为青岛国企改革的样本，在混改方面最重要的探索之一就是创造性地对骨干员工实施股权激励。按照海信独创的股权激励制度，海信将“终身制”股权改为“非终身制”的岗位激励。岗变股变。当员工退休、免职、降职时，股权需按照规则转让出去，或者全部退出，或者减持至相应的标准，转让出的股份则再重新配售给其他在岗的员工，以保证股权激励永远对企业骨干发挥着作用。
打破股权“终身制”是海信推进混改所坚持的。海信集团董事长周厚健多次在公开场合表示，即便自己退休了，股权也不能带走。在相关岗位上拥有股权的所有权和收益权，但没有支配权，股权不得抵押、继承和任意买卖。
在拥有众多大型国企的山东，海信是最早进行混合所有制改革探索的国企。 2001年，青岛市政府批准以海信集团为主要发起人，联合周厚健等7名自然人，设立海信电子产业控股股份有限公司，作为海信集团公司实施混合所有制改革和股权激励的平台公司。除海信集团保留100%国有独资外，集团所属企业，包括后来成立的企业基本实现了混合所有制。
早在股改之初，周厚健等高管便一致放弃了“股份终身持有”的政府初衷，设计了“人在股在、股随岗变、离岗退股、循环激励”的16字股权激励原则，让企业激励员工的股权永远留在岗位上。这种制度上的创新设计，在有效激励在岗骨干员工的同时，避免了激励性股份终身制和私有化，受到国务院国资委的高度认可。 2014年8月，国务院国资委邀请海信集团给100多家央企介绍海信的混改经验和股权激励方式，用以借鉴和推广。
目前，海信集团下属各产业公司都实施了骨干员工股权激励机制。骨干员工已经不仅仅是传统意义上的多劳多得的劳动者，而是由打工者变成了股东，既要努力工作，又要长远考虑，为实现自身资本的永续增值，避免短期行为。时至今日，海信电子控股公司的股东已覆盖海信大部分基层及以上管理者。
海信此次混改，以增资扩股的方式进行，避免了存量国有股转让行为，且骨干员工均不参与增资。混改完成后，岗位激励性股权占比将同比例被稀释，但公司也由此进账巨额现金，助力企业加大科技创新投入。多年来，国企改革一直存在MBO和私有化的争论。海信很早就公开表示，海信不会采取MBO方式，未来也没有这种规划。此次混改，同样也完全不涉及MBO和私有化行为。
分析人士表示，从产权的角度来讲，非国有资本参与进来。不仅仅体现在优化决策机制，更重要的是对分配机制进行了变革。作为国有企业薪酬制度改革的有益补充，探索实行员工持股，可以更好地推进国有企业高管薪酬市场化。事实证明，股权激励机制是成就今天海信的重要机制之一。
吸引战略投资者的底气
决定企业成败的，往往不是起点，而是拐点。当前全球疫情对经济的影响是客观存在的，企业发展的艰难时期也将加速行业洗牌。
有阴影的地方，必定有光。近日，在青岛市的大力推动下，《海信集团深化混合所有制改革实施方案》获批进入挂牌阶段。公司控股股东海信电子控股拟通过增资扩股引入具有产业协同效应、能助力海信国际化发展的战略投资者。
根据青岛市国资委的意见，本次混改须在对海信电子控股公司进行审计、评估后通过青岛市产权交易所公开征集战略投资者后确定。战略投资者须与海信电子控股公司具有产业协同效应，没有任何直接或间接竞争关系，将积极助力海信国际化发展。
回溯2013年，海信集团响应青岛市政府提出的“加快国有资本从部分传统竞争性领域退出”、“深化市直大企业产权制度改革，通过引入战略合作者、国有资本减持、股权激励等方式，提升企业规范化、市场化、国际化水平”号召，将所持海信电子控股公司的国有法人股中的部分股份在产权交易所进行公开挂牌转让。