数据化管理 · 市场 · 视觉营销，揭秘优衣库的商品企划因为疫情的原因

因为疫情的原因，全球的线下零售生意都受到了巨大的冲击，普遍零售企业的日子都不好过。 3月以来，很多零售门店已逐步恢复营业，但是客流完全恢复正常，预计是要一段时间的。
遇到这种不可抗力因素，对于企业来说，其实“内功”就非常重要了！这将影响到企业的抗风险能力，还有快速应变能力！
所以在疫情后的这段时期，建议企业也趁机提升一下“内功”水平，当然其实对于个人来说，提升自己的能力也是至关重要的，能力越强就拥有更大的职场优势！
学习知识，我们都知道是向优秀学习，而对于线下零售行业来说，优衣库确实是一个很好的学习对象，虽然优衣库也会受到疫情影响，但它本身更多的管理模式还是值得我们深入去学习的。
在2018年至2019年期间，优衣库在中国的营收同比上涨14.3%已达330亿人民币，利润超过20% 。 2020年初，优衣库也遭遇了疫情的影响，但不一样的是2020年4月份，优衣库在311家门店暂时关闭，即便在仅有299家门店营业的情况下，优衣库的客单价相比本财年迄今的平均水平高出了11.7个百分点，且比去年同期增长了10.4%
探其背后的原因，是优衣库先人一步，花了几十年的时间练就了今天的内功。总结其精髓就一个字“快” ，因为“零售的本质就是提升效率” ，优衣库母公司的名字“迅销”－FAST（迅速）+RETAILING ，也正是缘于这个道理。
优衣库是怎么做到“快”的
一个指令要彻底落实，绝不是开开会，老板把想法布置下去就能得到执行，而是要从根上抓起。公司的根在哪里？企业文化、管理思想、组织结构……
一、从组织、体制的设置上追求效率
优衣库是追求效率的公司，优衣库建立了怎样的组织体制？分别做了哪些尝试？
如图1优衣库的组织体制（这只是一个大概，不是完全精准）。首先最顶部的是社长，也就是柳井正的位置，然后是审计部、广报部、顾客中心、以及现在比较流行的，需要不断思考公司各种“再现性”的可持续发展部。

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就是以上这些部门和职能支撑起了优衣库在全球3745家门店， 2.3万亿日元销售额（截至2019年8月31日止年度业绩）。
更重要的是，优衣库从组织体制上追求效率，搭建组织的核心有5个要素，来确保效率。
1）要求组织内各个部门明确各自要达成的目标。从经营战略开始，明确要做哪些工作，而不是一下子考虑细节，从宏观到微观，这也是优衣库的特征。
2）各个工作的任务、目标、评价、成果、指标、还有关键词，每一步都要做好管控。
3）不论多大多小的工作项目，各部门如何分担，每个岗位各自如何承担责任，都要明确
4）最小单元的工作，应该由谁负责完成。
5）岗位中可能存在空缺，或存在兼职的现象。如何能实现定岗定人，在人员不够的情况，如何能够做到明确职责分担。
确定了组织结构后，优衣库在业务方面是推进标准化的公司。其中代表性的是“会议“ ，优衣库非常重视会议。公司认为，浪费时间就是犯罪。以5分钟为一个基础时间为单位，召开会议，最长会议时间不得超过60分钟。
作为一个追求高效率的公司，是怎样定义会议的呢？只有能够明确输出结论的才叫做会议。优衣库一直考虑如何高效推进会议。社长柳井正是非常珍惜时间的人，并不断的向全体员工渗透惜时的概念。
二、从商业模式的设计上追求效率
优衣库的商业模式，大的方面可以划分为“企划、生产、销售”这三个部分。各部分是按什么样的顺序展开工作的？