『』为什么领导总觉得手下不行？

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每个管理者都面临过这样一个问题，为什么事情交代下去，最终的结果总是达不到预期？
而每个员工也都会有类似的困惑，为什么领导好像总对我的表现不尽满意？
这其实是管理不够精准而形成的“信息差” ，简单来说就是你以为的并不是我认为的。
这种“信息差”因为人与人交互而永远不可能被消除，只能通过一些方法、措施去减少或减弱。
首先，目标与节点。一件工作源自于一个目标，而一个目标又由多个节点组成。
通常上级与下属都会分别对目标与节点存在认知偏差，这个偏差不是指目标量化的偏差，而是对达成目标所需要匹配的能力和资源。
其主因在于管理者对于目标难度认知偏低，而对属下、团队能力预估不足。
比如领导要求一周时间做一个企业宣传片。懂行的人都知道一个好的宣传片一周时间是不可能完成的，不但要找素材、拍摄、剪辑，还有大量的后期工作。
很明显领导对目标难度认知不足。
比如要求一个搞技术的做技术交流会。一般专精技术的人都是“直男” ，并不具备将技术语言翻译成销售、市场语言的能力，最后的结果就是他讲得很兴奋，客户听得很懵逼。
而对资源匹配的偏差在于过程管控不到位。
很多管理者都是把任务一交代，就等着出结果，美其名曰我只看结果，咋可能呢？明显很扯淡啊。
作为上级不主动紧盯工作过程，反而认为下属会完美的按照自己的思路执行，那下属早就升级做领导了，只能说明这个领导水平不咋滴。
对于每个目标节点的时间、量化指标等都需要密切关注，以防执行出现失误、偏差，好及时纠偏、止损。
其次，责任与激励。目标与节点清晰了以后，要对每个目标、子目标、多级子目标等都指定责任人。
也就是说一个目标由多个责任人组成，不是从头到尾只有一个人在负责。
不管哪个目标出了问题，都可以第一时间找到责任人，了解执行情况，方便及时挽回损失并补救。
指定责任人的目的不是为了出了问题找替罪羊，而是充分聚焦团队管理、执行层面的问题并不断改进。
对于责任人一定要有激励措施，可以是精神也可以是奖励、奖金等。
精神激励最简单也最容易激发执行力的就是赞美了，大到总目标，小到一件事，只要做的好都不要吝啬赞美，要给予下属充分的尊重与认可。
在做好精神激励的同时，做出仪式感发点奖金就更好了，毕竟没有谁不爱毛爷爷的。
最后，复盘与培养。工作的目的不仅仅是为了完成目标，更重要的应该是传承，传承工作精神与经验。
比如每个公司每年都有很多目标，但是大体目标范围都类似，实施路径也没有太大的差别，也就是说我们每年或者每个目标所做的就是在简单重复。
要提成企业经营效率、效益，就必须将每次目标达成的宝贵经验传承下来。
最好的办法就是复盘。通过复盘将每个执行细节固化并形成制度，并不断改进，一次次提高目标达成率。
而在此时，也充分培养了团队成员。团队复盘会有效地提高每个人对工作的认知与执行能力。
知道自己哪里做的好要继续保持，哪里做的不好要改正、改进，不断进步。
这样整个团队的战斗力也就上来了。
一般来说，总觉得手下不行，其实问题的80%恰恰出在上级身上，其他的在执行人。