开发 | 中台，治好了病，却要了命( 三 )

数据中台，数据治理，控标准

业务中台，商业重构，聚优势

组织中台，资源盘活，助创新

②业务中台建设路径
我们借鉴阿里对外部企业输出的中建设路径：

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图 4：阿里巴巴中台建设路径
决心变革：企业内达成战略共识，一把手牵头，做总体规划、分步实施，找准切入点，解决具体业务问题。
成功试点：通过分析调研，明确业务目标和范围，完成技术平台引入、中台建设方法论宣导，进行试点，梳理标杆，积累经验。
持续融合：总结出适合企业自身的理念和规范，优化组织、提升中台效率。
③企业中台升级四个方面
企业中台升级四个方面如下图：

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图 5：阿里巴巴中台建设路径
阿里建议企业实施中台战略的四个升级：

战略升级。通过中台建设，落地企业数字化战略。
组织升级。组织架构需要与中台架构相匹配，根据企业实际情况优化组织效率。
流程升级。将企业现有流程进行梳理，优化及固化企业流程，提升企业运作效率。
技术升级。通过互联网技术，对企业基础技术设施进行升级，降本增效。

6.企业中台建设有哪些坑?
企业中台建设有哪些坑呢?主要有如下六点：
①组织架构不匹配中台架构
下图是阿里的组织中台，从结构来看，跟阿里的业务中台架构很像，这就是组织架构与业务架构要相匹配。

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②需求治理缺失，大量浪费资源
建立以价值为导向的需求治理机制，以价值为导向的需求治理机制，其目的是把有限的开发资源，投入到更有价值的项目上，该机制分成几个部分，如图 6：

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图 6：需求治理机制
建立需求管理闭环：以价值为导向的需求治理机制，是在需求提报环节，提出该需求的价值预估，即这个需求将给业务带来什么样的价值，这些价值要能够量化、能够追踪。
比如，一个结算系统需求，价值是：提升客户对账效率 20% ，上线后会来验证效果，看看是否达到预期。
③中台部渐渐脱离一线业务，成为鸡肋中台
中台化的难度是：技术<数据<业务<组织，因为越往后，越需要业务团队的介入，越要有业务认知才能做到中台。而中台团队，天然就是离业务远的。
各公司跟中台团队的协作，都存在很大的低效问题，一线的前台业务团队，要反复与中台沟通，才能讲清楚业务需求的背景，在大公司，跨部门协作都会徒增成本。
另外对于中台业务团队来说，长期离业务很远，没有成长性，在判断需求时也不准确，很难获得前台业务团队的信任。
久而久之，就变成了中台团队纯支撑、被动接需求的状态，成为“鸡肋中台” 。更大的问题在于，中台团队的价值就是整合需求、抽象能力的，在对用户和业务不够了解的前提下，这块就会做得特别吃力。
如果是多个前台业务的需求有了冲突，中台团队未必能做好协调，多方要反复沟通扯皮。
④一把手不重视中台建设
导致的问题是，未把中台建设上升到战略高度，资源投入不足，也没有决心进行组织架构变革，导致中台建设不能持之以恒。