大型银行的手机银行为什么十分糟糕手机银行为什么突然不好用了 _小知识

文章插图
潘晓俊（金融从业者）
最近笔者遇到了一个苦恼，一直用的某大行的手机银行升级了，其他功能还没来得及细品，但最常用的转账功能升级就给我带来烦恼，之前设置的短信验证转账给银行自动关闭了，美其名曰安全升级，需要去使用密码器验证。因为密码器好久之前就找不到了，最近也没空跑网点就一直导致日常几百块的转账都无法完成。
一顿吐槽之后回想一下，这可能就是目前大部分商业银行的现状。大部分商业银行的线上运营是对流程负责的，不是对结果负责的，翻译得直白一点就是客户在我这里出了投诉甚至安全事件，是我线上运营的问题，所以必须对流程负责。但如果因为体验导致客户的流失，这个结果是无法直接衡量的，所以这就不会是线上运营部门主要考虑的内容。在电子银行时代，线上只是业务开展的一个渠道，对流程负责是正常的结果。但在金融产品同质化严重的时代，线上化可能已经超过产品本身的重要度了，线上运营对结果负责是未来的趋势。不然客户必然用脚投票，比如笔者已经决定把所有主要交易功能都转移至招行去了。大行家大业大不在于一个客户，但中小银行还是以客户为本会比较好一些。当然在说对结果负责之前，要说下线上运营的定义，笔者这里的线上运营是专指零售条线，按照存贷产品为考核维度的线上化运营，这和传统的后台维护和客诉运营不是一回事儿，按照笔者的理解那是后台营运工作。
线上运营也是需要条件支撑的。

文章插图
01 线上运营的科技支撑
【大型银行的手机银行为什么十分糟糕手机银行为什么突然不好用了】说到线上运营就必须说到科技支撑，光提线上运营部分对结果负责是没有意义的，巧妇难为无米之炊，既然谈线上了，光靠下指标是没有太大实际作用的。但科技支撑不仅仅是支持线上业务的科技部人员和预算的支持，这事情光靠砸人和砸钱是不行的。线上运营的科技板块建议单独切分出来和线上运营部分一起考核，甚至就直接把这部分科技就归属线上运营部分管理，不然招聘再多的科技人员也就是增加了更多的流程，事倍而功半。传统的核心账务等科技支撑和线上运营的科技支撑就不是一套体系。中小银行招聘人才本来就不容易，如果招聘的专业科技人才都在搞流程，那基本结果线上运营就是对行内的营销运营了，花大钱热热闹闹但没有实际结果。
02 线上运营的跨部门支撑
科技只是整个中小商业银行整体支撑的一个部分，但因为重要性单独罗列出来了。但从合规、风控甚至营销本身的职责管理都需要中小银行的重新梳理，简单举例来说笔者和某一银行交流，发现该行营销运营费用和品宣费用综合在一起都是该行办公室管理的。对于线上运营来说产生是线上营销推广和销售的，线上营销无论是广告投放还是流量购买都类似于传统银行业务的网点建设或者员工工资，这是谋求收益的必要投入，是需要专业化管理、分析甚至审计的。这块投入如果混淆在办公室的品宣和宣传上，的确从流程出发传统职责上无可厚非，但没有专业的数字化管理和人员配备，再加上跨部分的职责沟通。笔者非常直接的就告诉银行领导就不要费心搞后面的事情了，还是老老实实去找些平台合作就是，不然累死都不会出结果的。至于合规和风控就更不用说了，线上业务基本上和传统业务逻辑完全不同，以目前银保监和人行基本按周来更新监管文件的频率，管控权放在传统的后台部门，基本上就是业务通杀

文章插图
03 线上运营的合理架构
既然是按照存贷产品为考核维度的线上化运营，就要按照产品配置团队，给与专职的产品科技、合规风控人员配备，并对整个团队考核相应的KPI指标。现在很多咨询结构所谓的敏捷转型核心就在这里，不然学了一整套的OKR和敏捷方法论，原来是什么部分还是什么部分，原来怎么考核还是怎么考核，这就是完全给咨询公司送钱的行为了。在这个基础上再谈业务的数字化管理和产品的敏捷迭代，不然就是在传统的瀑布式银行流程基础上再整一套敏捷的流程搞两套流程并行，这不仅不是改进而且是倒退。这一点不在于本身难以做到，基本上是个互联网公司就是这么个架构，但难点在于和原有组织架构的磨合和改造的决心。
有了合理的支撑和组织架构，再去谈产品创新会比较好一些，不然就是线上化营运而不是线上化运营，在传统的商业银行从事线上业务的同事们很难，想到这个我就默默的跑网点把密码器重新申请了吧。（本文为作者观点，不代表本头条号立场）

大型银行的手机银行为什么十分糟糕 手机银行为什么突然不好用了

大型银行的手机银行为什么十分糟糕手机银行为什么突然不好用了