TO G 新产品如何避免“夭折”？( 二 )

公司一般关注产品线的以下几个指标：

单位员工产出
单位产品线利润率
产品重要性

很显然，这三项指标对创新业务来说，都是不友好的。
但是对于新产品孵化，公司通常可以给予新产品半年左右的“宽容期” 。
宽容期里面，公司不会过分计较研发投入，能够给予一定的人员和技术支撑。
为完成“宽容期”内的新产品和市场对接的任务，建议公司能够有专项的新产品扶持团队，帮助进行产品包装、定价、市场需求验证以及第一个客户的拓荒。
05 产品追随和差异化创新
如果市场很新，但已经有其他厂家的成功案例，建议新产品先做产品追随，快速迭代出能够满足市面上主流产品能够覆盖的大部分能力，形成基础的可售卖能力。
这时候，再发展差异化创新能力，只要差异化优势发展的比对手早，就可以抓住一部分客户的心理，在公司的“宽容期”内完成市场验证。
最后是提升产品体验和交付质量，补足核心能力的用户体验。
在这里需要说明一下TOG行业客户需求特点：
核心能力+产品体验+差异化创新
在一个新领域，最开始客户需求可能非常单纯，就是要满足某几个核心功能。
但是为了能让业务部门的使用评价趋向正面，一般要求产品体验最优。
与此同时，客户将会提出微创新的诉求。
所以新产品上市最好按次序满足以上的客户需求。
06 和有效需求方建立联系
要想产品不被挂，最好能做足可行性分析和需求整理。有效的需求整理，离不开有效的需求方建议。
通常新产品立项，公司都会安排流程的需求沟通渠道，面对最终客户，产品需要有效识别出靠谱的需求方，避免被误导，错误的识别需求。
大致上，需求方分成以下几种情况：
（1）主导型
主导型需求方通常有一定的产品经验和业务经验，能够独立完成粗线条的功能设计，最典型的是下面这样的沟通：
“其他的功能我不需要，像IM系统之类的功能通通去掉”
“我整理了一份我们的需求描述，你们可以考虑一下”
这样的需求方最好要珍惜，可以省去很多的客户调研的时间，帮助你快速完成需求调研。
（2）抱怨型
抱怨型需求方也可以试着尝试接触，一般可能是业务部门转来的，况且有抱怨的地方就有需求。但是抱怨性需求是需要甄别和拆分，特别需要耐着性子刨根问底。
比如需求方说现在业务部门的数据要花很长时间整理，那么你问到底，他的需求可能就是一个数据轨迹和一个数据展示功能。
经常听客户吐槽也能收集到不少有用的信息。
（3）旁观型
旁观性需求方就比较佛系，可能不太会提什么实质性的需求。对于这类需求方，最好做一些需求验证，比如把从产品的业务流程展开讲给需求方，那么他们可能会给一些中肯的意见。
07 和公司谈强制反向指标
最后一个是想谈谈新产品变现的问题，这个问题涉及到年度产品目标的达成和产品业绩的考核。
没有任何人能保证新产品第一年就能成为主打产品，产品经理去做新产品孵化是非常危险的，很有可能一年下来没有什么大的收获。
如果前面的需求分析，竞对分析，需求设计都做的没有问题的情况下，最后可以和公司谈谈反向指标的问题，要求公司营销部门设计推广目标和计划。
提反向指标主要是因为解决方案型公司的产品周期一般是一年，年初投入，年尾产出。如果新产品没有订单，很可能会在年中被公司取消，转而投入其他产品，所以这也是为了保全新产品孵化成功的客观条件。
“死去”的产品不是一文不值，见过很多产品有机会“起死回生” ，在市场需求突变后，变成了公司核心产品的例子。