TO G 新产品如何避免“夭折”？

对TO G产品来说，为什么有不少产品立项开干不久后，就夭折了呢？问题出在哪一环节，我们又该采取怎么样的策略予以解决呢？本文将为你揭晓答案。

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在解决方案型的公司里，可能有大大小小几十款功能各异的产品。
在这几十款产品当中，能够形成标准化销售能力的一般一只手可以数的过来。很多的产品刚刚做好demo版本就停了，要么就是完成了V1.0版本就封板，再也不更新了。为什么当时被大家普遍看好，兴冲冲进行立项的产品，还没有满月就夭折了呢？
总结下来，这种产品大多是需求没有整理好，市场需求和产品能力脱节了。
首先我们先看看这些产品是怎么没的。
01 警惕销售和老板提供的“伪需求”
我们经常说，产品经理需要贴近前端，了解第一线的客户诉求，站在客户的角度思考问题，才能发现需求做出好产品。
这句话是没有错，但是我们会发现，现实中最先拿到客户需求的是谁呢？
是营销部门的大客户经理，是资深销售经理，或是区域销售总监、售前工程师，总之不是你。
举个例子，比如：销售出差回公司以后，就反馈“某市场某客户急需针对某业务的安全监控的产品，如果研发成功，在这块区域市场肯定能占得先机，请王总支持一下。 ”
这样的一句话需求靠谱吗？你肯定会摇摇头。
但是，确实有很多公司就是靠销售和领导的一句话需求，开始新产品立项的。
因为领导层急着占领市场，产品没有机会进行市场容量统计，竞争对手分析，实地客户调研等等，新产品立项所必须经历的过程。
最终，可想而知新产品就只成了一单。
02 避免一开始就做“大而全”的产品方案
另外一种死得很惨的产品是需求理太多了，做了太多的事情，最终导致需求作废的情况，多出现在公司的核心产品上。
TOG市场的和其他的区别的就是，教育市场这件事，乙方主导很难，只能配合。
所以产品整体解决方案的闭环是需要甲方客户自己去消化整理，进行自我教育才能完成的。
结果就很尴尬的出现了“过度规划，超前设计”的问题。原本客户的业务设计只完成了50%的进度，但产品却做了90% 。很多客户连自己的业务要求还没想好，就要被迫接手你的“大而全”的建设方案，这是很定不合适的。
这样已经在行业的部分领域形成一定影响力的产品，不需要把产品做满，做成了“包天包地，包山包海”的产品。
这样的产品需求，其实能在客户的业务能力的基础上多做10%左右就可以了，其他的可以做成建设方案，尝试利用建设方案的形式做探索性的纸面研究，不必落实到产品需求中。
03 错估需求成本导致的“早夭”
未达到客户的需求，可能需要付出一定的成本，如果很不幸的没有得到足够多的资金支持，新产品很可能也会早早死亡。
一般情况下， TOG市场产品研发成本除了研发工时以外，大头将会花在算法训练、硬件研发、外采组件上。
这种产品的尴尬是无论用哪种价格设计方法，都无法抹平满足需求的研发成本。
现在比较贵的人工智能的能力，比如某专门行业的人工智能的算法能力、大批量的人脸识别、语音识别、语言翻译的授权。
硬件研发在产品开模、PCB版设计、压货和设计费上。
外采组件则可能是某种依赖的专利产品、垄断产品或者是接口费等等。
核算以后的高单价导致产品无法推广销售。
现在，来看看能做些什么。
04 建议给创新项目设置“宽容期”
因为工作关系，年初都有机会参与到全公司的产品和项目部的KPI的分解工作。