工程行业洞察工程建设企业产业链拓展浅思一 ——产业链拓展的脱困策略

_本文原题：工程建设企业产业链拓展浅思一 ——产业链拓展的脱困策略
对工程建设行业，经历了从2000年以来的高速增长后，来到“十三五”的收官之年，行业已经达到了高位水准，并且在高位水准已经维持了多年。在“十三五”期间，可以明显发现随着业务的发展，对于工程建设企业来说，单一链条环节的业务正在向多链条环节的业务发展，这其中以“工程总承包”和“全过程咨询”两种模式尤其为主.这两种模式，尤其是“工程总承包”模式，在国内的发展已经有几十年，那么在经过了这么多年工程建设探索产业链延伸的过程中，我们未来的产业链延伸之路应该怎么走？可能就是摆在2020这个收官年时候的一大问题。
在回答上面这个问题之前，我们需要先理解下我们工程建设的产业链结构，下图是典型的工程建设产业链图，如果我们仔细分析这几个主要环节，我们可以发现以下几个有趣的细节：
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一、利润率和项目体量呈现对称的“微笑曲线”
从利润率的角度，工程建设产业链呈现明显的“微笑曲线”模式，但如果从项目规模体量来看，其实是一个反“微笑曲线”模式。
二、环环相扣的紧密和环节分工的割裂
产业链各链条环节之间，前一环节对后一环节有着显著的决定性因素，但是在国内工程建设模式下，各环节的分工，尤其是在设计、施工这些环节，在资质管理下的分工割裂在以往是非常显著的。
三、各环节之间核心要素的差异性
在国内各个环节割裂的模式下，以往各自环节的盈利模式和核心驱动要素有着巨大的差异性，例如设计和施工是典型的短期的项目思维，运维是长期的运营思维，投融资则是讲究回报的资本收益思维，盈利模式上以往施工是尽量做大项目，控制成本，获得利润，设计则很大程度依赖于出图速度，提高人效，而运维则讲究用户为上，细水长流。在这样的特点下，各环节的核心要素也差异巨大，比如设计的核心在于技术、人员，施工的核心在于资源（人财物）调配、进度把控。
这些“显著”的“细节” ，使得我们在拓展产业链环节的时候往往会遇到几个突出的问题，概括起来主要是以下三个方面：
一、业务本身的问题
从单一环节到多环节，业务并不是简单的组合叠加，如果仅仅是简单的组合叠加，往往无法比各环节专业的组合更有优势，多环节拓展后，应该是形成“1+1＞2”的效果，这就是为什么很多“假总包”并没有干得更好反而引发更多问题的原因。
产业链拓展后，盈利模式需要有所升级，传统的盈利模式可以作为基础，但是也有可能被抛弃，以工程总承包为例，设计优化、设计与施工的融合配合等等，才是显示“1+1＞2”效果的所在，如果无法具有这些的盈利能力，那么在报价上、工期上，就无法具有根本性的优势。
二、客观资源转变的问题
这里的客观资源，主要是指除人以外的驱动各环节业务发展的资源。比如设计企业拓展施工环节的业务，在施工环节，需要大量的资金、物资的调配，而对于设计企业来说，往往存在资金体量偏小，流动资金偏少，资源调配无法及时到位等问题，这些问题是以往从事单纯设计业务时所无需具备的，有些可以通过努力从而改变，有些可能短时间内很难改变，比如资金，这就往往会造成产业链拓展的缓慢。
三、人的问题
业务归根结底还是人“干出来”的，人无法适应业务发展的需要，即使你对业务本身的改变思考到位，要素的配置调整，产业链的拓展也将举步维艰。人的问题也可以分成两个方面，一是思维层面，前文所说的，各环节思维模式的差异的来源其实就是人的思维模式，思维模式的根深蒂固很难在短时间内转变，往往需要长时间的培养和锻炼；二是能力层面，各环节原本对人员专业要求不同，人员的能力差异也相当巨大，比如施工人员需要具备较强的人际沟通能力，专业能力可能相较设计人员有所不足，而设计人员往往具有较强的项目宏观思维，但是对于具体施工实现方式的理解会有显著缺陷。