企业部门间不协调的因素部门之间不协调配合原因 _小知识

在一些企业我们经常发现这种现象，各部门之间仿佛隔着厚厚的墙，各自独立运作，甚至互不往来。某些老板还乐于看到这种状况，以便可以相互制衡，这其实是非常愚蠢的，因为凭借你的聪明应变尽管看到了一些市场的机会点，也在某个时点把握住了一些要素资源，但这种机会随着大量投机者的涌入，走到最后比拼肯定是谁家公司的管理体系更强大。一条供应链的运作要从头到尾顺畅运行，需要各部门良好配合，而如今人为设置的部门却将他打断，最终将导致成本的此消彼长。
企业经营需要各部门的协力合作，可我们通常看到的却是根据部门类别在运作。比如，我们可能会遇到这样的情况：给某个公司打电话咨询业务时，听到的却是一个对业务毫不知悉的前台后勤服务人员的回答，正当我们费尽心力地转来转去时，电话却不知道为什么挂断了，让我们莫名其妙，非常生气。为此，我们决定转换一家内部管理规范化的公司。

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所谓管理就是：计划-组织-控制-协调
没有哪家公司愿意漏掉任何一个可能的订单，可是很多公司却利用这样的客服电话将很多顾客拒之门外。既然存在这么严重的问题，为什么很多公司还在采用这种管理方式呢？问题就出在这些公司根据部门类别在管理和控制成本。
负责接打客户电话的业务部门被要求下一年度降低8%的成本，为此必须寻找成本下降的空间，当业务部门听说公司后勤前台闲着也是闲着可以取代销售人员接听客户电话时，尽管前台是一位刚毕业的学生或对业务一无所知的服务人员，尽管接听客户电话其实需要很好的专业素养，但为了减少成本预算，业务部门裁人是最好的选择。许多公司在裁人时并没有对岗位对企业整体的影响做评估，而仅仅从部门角度出发去裁减人员。当然，业务部门肯定可以达到年度预算目标，但带给企业的却是抱怨和争吵：销售人员、顾客在抱怨，内部各部门的争吵，毫无效益的非附加价值成本由此产生，结果业务部门的成本下降了，公司的效益也下降了。
很多企业并没有分析这一系列问题，甚至还不知道业务部门这样做是不对的。
企业是一个联动的整体，虽然因为分工产生了销售、研发、生产、财务等部门，但分工之后必须要合作，才能保证企业正常运作。许多企业对财务信息的处理方式，助长了这种分工化趋势。企业一直认为企业的财务信息是经营机密，除了老板、财务经理以外，其他人都不能接触全部财务数字。这是造成了一个很奇怪的现象：企业要求各部门编制预算、降低成本，却不给予部门负责人相关的财务数字、财务信息，导致他们只能局限于本部门范畴，只能从本部门成本做起，进而影响公司的整体效益。
各部门闭门造车影响总成本的情况屡见不鲜，比如，采购部门有降低采购成本的压力，于是便通过降低材料的品质来达到目标。采购部经理的个人绩效达到了，部门成本也下降了，可生产用量增加了，残次品，废品也因此而增加，导致整个生产成本增加，公司的损失也随之增加，仅仅降低一个采购成本，却导致五方面的成本增加，企业总成本上涨的幅度可比采购部成本下降的幅度大多了。供应商要求提价，但提出如果能够一次多购买三倍的原材料，可以享受较大的折扣。采购部门为了完成降低成本的任务，便决定大批量采购。于是，仓储空间与处理时间增加了，货物突然增加，企业却没有足够的储存空间，只能哪里有空地就往哪里搬，也就造成了搬运非附加价值成本增加、仓储成本增加。同时因为制造环境变化很快，这么多原材料不见得能有用完，便会造成大量的浪费。
再比如，生产计划保守估计，可以降低库存，减少因过量生产造成的损失，同时空间及处理时间下降，仓储成本也降低了，可是生产不足造成了产品脱销，客户需要的货物得不到，肯定产生不满，进而影响销售收入，而且客户的不满意，不是单独针对这张订单，很有可能会延续到下一次下一张订单，甚至会导致客户流失。
保守预计需求会造成客户满意度下降，乐观一点估计好吗？这样做，脱销比率肯定下降，客户会更满意，可处理时间与空间成本又会上升，仓储成本提高，且产品可能出现过期状况，导致损失增加。

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经营强调的是结果导向，而管理强调的是行为导向
产品部门为了满足客户的需求、促进产品销售，设计了特殊的产品包装和规格，这确实是提高销售收入的一种方法，客户满意度也可能因此提高，但特殊规格、特殊包装所造成的生产损耗就会增加，生产效率下降，导致生产成本大幅提升。
要解决这些问题，企业就要改变成本表达对象，不再将成本挂在职能部门上，而是全部归入分摊收入的业务部门，既让这些部门来检验成本可否接受，进行成本对话，才会检讨各项成本对收入的影响，才会深刻的体察成本是相互影响的，因此也才会从整体上看待各部门的运作。
购买便宜的材料、聘请更有技术的工人、保持零库存、减少机器维修的成本、做全员生产管理培训，这些都会对右边各项产生影响。这不是一对一的关系，而是网状交织的影响，譬如选择更便宜的材料，可能造成材料浪费增加、效益下降、材料损失增加；聘用技术性工人可以提升效率，节省材料的耗用，但工资成本会增加；零库存可能带来缺料的风险，但也降低了仓储成本；减少机器维修成本，很可能导致材料浪费增加、效率下降；现场技术培训能够提升效率、节省材料，却也增加了生产成本。
一些成本的下降会带来其他成本的上升，另一些成本的下降则会带来更多好处，但也有些成本会在上升的同时导致另一种成本下降，这些情况需要经营者和管理者做出具体的分析和正确的判断。
了解企业整体运营情况的经营者也许对这些内容很熟悉，但如果这些实施信息只有经营者自己知道，最后也只能由经营者自己来承担经营结果，承担利润逐渐消失的结果。
因此，要提高企业的管理水平，还是要细化管理，建立更完善的管理体系，将责任分解给更多的人，也将利润与更多的人共享。只有这样，企业才会越做越好。
图：源自网络
【企业部门间不协调的因素部门之间不协调配合原因】作者：老和

企业部门间不协调的因素 部门之间不协调配合原因

企业部门间不协调的因素部门之间不协调配合原因