华为任职资格管理的变迁华为任职资格管理的核心( 二 ) _小知识

在认证面谈过程中，考评员从不同角度对申请人进行了提问，有的从“策划”的角度，有的倾向从“针对性”（针对客户的需求和竞争对手的情况）的角度来提问题；有的则从“规范性、方法论”的角度；还有的则喜欢从“具体的工作情景”方面来提问题。申请人在面对考评员形形色色的问题，紧张者有之，答非所问者有之。从申请人和考评员的种种表现来看，主要存在以下几个方面的问题：
问题1：申请人不太清楚如何按要求准备有效的证据。
申请人由于在准备证据前培训不够，加之准备的时间仓促，导致了不少申请人对三类证据（文档、关键事件、第三方证词）各自对认证单元的贡献、以及它们之间的关系、各自的形式特点认识不清，对证据的有效性、真实性、现实性理解不深刻。因而出现了下列一些现象：
有些人提供了针对性不强或不相关的证据，如“我与客户在宽带领域可以进行很深入的交流”；有些人用自己习惯的格式来准备证据，如工作计划只有工作项目和责任人，而没有别的东西，不符合Smart原则；更有极个别人使用不合法的证据，用他人的工作报告来证明自己的能力；另外文档准备杂乱、零散，缺乏条理性和层次感。
问题2：申请人与认证员缺乏认证面谈的经验和技巧。
由于第一次做认证面谈，申请人自我陈述时缺乏技巧，如面谈时不能马上找到关键事件或者描述的关键事件逻辑不清，或对于细节的描述过多，喜欢用空洞的词和形容词来证明自己，如“我在拜访客户时，能比较清楚地去做” 。还有不少申请人用“我想……”“我以后……”等格式来回答问题，这种回答体现不出是否是申请人已发生的实际行为，而只是他们对以后的设想。
对于考评员来说，也缺乏提问的技巧，如“当客户问你一个你不甚清楚的问题时，你是如何处理的？”——这属于一个假设性的思考问题；又如“你这个方案是否有渗透商务策略的东西？”、“胶片是需要针对竞争对手和客户需要的，你有没有这样做的证据？”——这便属于诱导性的问题；“在公关策划中，包括七个方面，你在这几个方面做得怎样？”——这个问题大而空，使申请人一时不知如何作答。如何使所提的问题紧扣标准，具有针对性和启发性，并能反映出申请人的实际工作表现，这是我们考评员需要思考的一个问题。
问题3：有些考评员对标准的理解不深，对标准的理解也不完全一致，所以在进行资格评价时，有一种个人经验和个人喜好代替标准的倾向。
比如，有的考评员喜欢提自己擅长的问题，有的则喜欢提自己不擅长的问题，而不是基于标准来提问。如果以前印象不错，可能就会多诱导性的问题；如果对申请人有所成见，就会多一些质疑性的问题。
应该说，认证标准就是方向，所以，对标准的学习与理解的重要性无论如何强调也不过分。作为考评员，首先要理解、领会标准，即先要学法、知法，然后才能执法。为此，营销干部培训中心将近期组织对“营销人员任职资格标准”进行讨论和学习，广泛收集营销系统各类人员的意见，以完善和优化标准。
针对在试认证中已经发现或可能出现的问题，我们将编写三个操作手册——《申请人操作手册》、《考评员操作手册》和《助考员操作手册》，加强对申请人、助考员、考评员的工作指导和培训，以便能更有序、有效地全面推进营销专业任职资格认证工作。
尽管目前还存在一些问题，但总的来说，郑州、杭州两代表处试认证的顺利结束，不仅意味着华为公司营销专业任职资格工作有了一个良好的开端，而且为以后的认证工作积累了宝贵的经验，为任职资格的全面推广作了有益的铺垫。

我们再来看看2011年的时候，某HR人员参加四级认证的心路历程。
昨天参加了片联首场HR四级认证，走出答辩会场的时候，已经是午夜时分了。华灯耀眼，走在静寂潮湿的街道上，望着宁静如洗的夜空，心里不免一份感慨。
本次答辩的是北美和拉美地区，评议开始的时候，那边才刚刚6点，他们披着晨曦而来，我们踏着月色而去，在地球的两端，本是遥不可及的距离，却因为任职、因为员工的成长与发展走到一起。海外的同事很辛苦，向他们致敬。
昨天有一名本地员工给我留下了很深的印象。他叫Mark，是美国代表处的高级招聘主管。
在开场白中，他说：“很多本地员工不愿意来公司，是因为他们不了解华为，也不了解华为的文化，甚至对华为的文化有错误的理解。而最重要的是，他们担心在华为没有职业发展通道。”因此，Mark告诉我们，当他听说有任职资格后，非常兴奋，因为他可以在招聘的时候告诉受聘人员，华为有一套详尽、公开、公正的专业发展体系，在这里是有成长机会的。

华为任职资格管理的变迁 华为任职资格管理的核心( 二 )

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