【小事大励志】10套咨询公司设计的薪酬方案，薪酬工具书|( 二 ) 关注公众号【MBA智库文档】（ID：mbali

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（示例六）股份有限公司薪资管理办法.doc
薪酬体系设计：
1.建立以岗位职级为基础的工资体系，对内部岗位进行了职位评估和职级划分，在职级体系中，公司的岗位职级范围从1级到10级；
2.建立以个人业绩考核结果为基础的业绩奖金分配体系，以便为公司今后的业绩管理提供思路；
3.在不同的岗位等级的薪资支付等级中，设置最低、最高和中位值用以反映市场的薪酬水平；
4.每年主管经理根据年初所定立的绩效考核指标对下属进行考核以决定基本薪资的增长幅度及绩效奖金实际发放水平。

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（示例七）某知名企业奖金管理办法.doc
绩效奖金体系的建立与执行是人力资源变革项目中的重点与难点。一方面绩效奖金是全面薪酬体系的重要组成部分，关系到全司员工的切身利益；另一方面绩效奖金的发放与绩效管理体系，特别是绩效合同得分是密切相关的，或者说是后者的直接表现与成果。
绩效奖金发放的基本原则是以员工在本考核期内绩效合同得分情况作为发放奖金力度的标准，以员工本期个人固定工资作为发放奖金水平的依据，以市场化绩效比例水平作为发放奖金比例的衡量。

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（示例八）岗位评估方法大全.doc
岗位评估主要有以下潜在作用：
（1）确认组织的工作结构；
（2）使工作间的联系公平、有序；
（3）开发一个工作价值的等级制度，据此可用来建立工资支付结构；
（4）在企业内部的工作和工资方面，取得经理与员工间的一致。
实际的岗位评估过程基本上是通过检测岗位的内容来直接或间接地比较各个工作岗位的。做这一工作有两种方式。一种是拿整个岗位的内容和其他岗位相比较并以比较的结果来确定该岗位在岗位序列中的位置，这种方法称为“非分析法” 。另一种称为“分析法” ，即把一个工作岗位的内容浓缩为一些基本要素，然后进行要素之间的相互比较。再把各个部分比较的结果汇总起来排列该岗位在岗位序列中的名次。

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（示例九）岗位评估工具.doc
本评估系统从三个核心内容来设计：
工作投入：岗位所要求的任职者的个人素质，即技能和知识，这是为取得预计的成果或产出所要求和需要的（任务或职责）。
工作限制：组织对于岗位行为的限制，即为取得预计的成果或产出该岗位所拥有的决策自主权和所承担的责任。
工作产出：成果，即产品和/或服务，也是岗位工作所期待达到的成果。

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（示例十）某知名集团公司分公司总经理薪酬管理方案.doc
职务工资的核定依据是前一地期完成的岗位测评结果，为不同分公司的总经理岗设定了相应的职级。在为总经理设定所在级别的职务工资时，原则为新入职人员从该级别低档开始设定，主要考虑要素学历状况、社会工龄、能力资格、人事考评成绩。

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