「上游新闻」计划2025年产能扩大三倍，专访｜“疫情后时代”企业如何反守为攻？夏勉：拥抱“智造” 今年

今年，一场突如其来的新冠肺炎疫情，扰乱了我们的生活、学习、工作。而对于很多企业而言，更是经历了一场“生死劫” 。停工停产期间，企业面临怎样的挑战？随着疫情防控形式好转，又该如何快速投入生产？后疫情时代，企业该从哪些方面发力寻找新的机遇？
近日，重庆本土具有代表性的大型制造企业——美心集团副总裁夏勉，分享了疫情下的新思考。

文章图片
疫情下现金为王企业做了“最糟糕”的预估
上游新闻·重庆商报采访人员：此次新冠肺炎疫情，对美心集团带来哪些挑战？
夏勉：门业、制造业一直是美心的核心产业，在这个板块，我们的目标客户主要有三类：一类是B端市场工程类的客户；一类是C端市场的零售客户；还有就是国际市场。现在我们的零售网点数在国内各大建材卖场，大约有6000家；出口国家超过40个，核心市场是北美和欧洲，占整体出口额的一半以上。
我们的产品属于定制化的产品，从下单到安装，需要上门量测，也需要上门安装，这些在疫情期间都是无法开展的，因此C端业务上遇到了比较严峻的挑战。
B端业务方面，我们的挑战主要是跟进中的项目与客户沟通不畅。因为全部是远程沟通，和当面沟通有很大的区别，增加了丢单风险。另外就是全国各地的复工情况不同，上下游的物流受阻，当时完全打乱了我们已经做好的生产计划，包括出现了很多产品制作出来，因为物流原因无法运送。在国际市场方面，由于疫情在全球持续爆发，已下的订单基本上都要求延期交付，未来的订单随着疫情的发展预计还会持续下滑，我们估计到6月份这个情况还会进一步加剧。

文章图片
上游新闻·重庆商报采访人员：美心是如何应对此次危机的？
夏勉：在疫情爆发的第一时间，美心就成立了一个由集团高层组成的临时战略领导小组，保持24小时在线沟通，针对可能出现的不可预见突发情况进行快速决策。在这个过程中，我们分析了可能会出现的情况，确立了一个基本方针：现金为王，以人为本。
疫情是不可控的因素，但这并不会影响公司经营的基本面。熬过疫情的企业，就可以持续，甚至更好的开展经营，但熬不熬得过去，最重要的就是依赖于公司这几个月的现金储备，我们认为，确保公司三个月乃至半年甚至一年的预算现金流是没有问题的，在应对这些突发情况的时候，就会比较从容。美心的经营方针一直都是以稳健为主，得益于这种方针，我们一直以来都比较重视正现金流，在遭遇疫情以后，因此我们的中期经营困难并不大。
但即便这样，我们还是做了一些应对以及对最糟糕情况的一些预估。
首先我们对资金占用进行了梳理，对应收账款进行了一个专项的清理，特别是针对我们的客户企业可能出现资金困难或者经营困难的情况，进行了一个专项整理，来确保坏账风险不会集中发生。
另外我们重新审视了正在谈判中的合同，对资金占用较大的，积极与客户协商，宁愿让出一部分价格和利润，也希望能够和客户协商出来一个比较好的付款条件，因为这会直接影响到我们未来两三个月的资金情况。
然后我们对占用资金的材料，在制品、半成品和成品库存区也进行了梳理。以物料在仓库中的停留时间为单位，动员全员想办法减少物料的积压天数。公司出台了一些绩效政策，加强对资金效率的考核，起到了一些作用，让大家都开始重视现金流。
此外我们还缩减了一些费用预算，但我们并没有减少对人员方面的支出。这就是以人为本，在没有出现确切的经营规模缩减信号之前，我们要保持员工的稳定。一方面是企业对员工的一种责任；另一方面，我们认为员工是公司的核心资产，培养非常不容易，我们是不愿意为了短期波动来损害公司长期利益的。