『励志宝儿』提升管理者绩效的5个常识( 二 ) 导读：在日常管理中

常常有人问我，老师，你让我做这件事可以，能不能告诉我你给我几个人？给我什么权力？其实这就是我们在管理中并没有训练好的地方。
我们一上来的时候应该讨论什么？老师你让我做这件事情，我们来看看哪些事情最重要，你告诉我必须得做到。我们其实应该这么讨论。
大家记住，目标是分解为事的，也就是我们设在角色上和分工上，我们不是设给人的。如果不能把它放在这些事情上的时候，我们实际上是没有办法让这个目标被承接下来的。所以计划管理的核心是什么？就是为实现目标而寻找资源的一系列行动。是一系列行动，不是为实现目标的一群人。为实现目标做一系列行动，这个目标才能被实现。所以管理讨论的一定是事。
人为什么要理解和尊重？因为员工是个分布，我们基于能力和态度两个指标可以把员工分成四种。第一种是能给公司带来绩效的，叫“人财”；第二种是可以培养的未来的“人材”；第三种是可以带来绩效，但是会破坏性使用制度的，叫“人才” ，最后一种能力和态度都不够的，叫“人裁” 。
在人的概念中，员工是个分布，无论你怎么做，公司里所有的员工一定会涵盖这四种人。如果你觉得公司里大概只有30%左右的人好用，其实这很正常，因为员工是个分布。
这四种人你会发现都没有办法用管理的概念，要用四种模式对待他们。特别能干的“人材”我们就得授权，这组员工你能给的最大的激励其实是授权和信任；目前不会干的“人材”我们需要培养，让他们变得能干；一定要挑战制度规则的“人才”我们需要激励；而“人裁”我们需要把他们调整到适合的岗位。
这就是“管理是个过程” ，管理者就是把要做的事跟大家谈清楚，然后对于人采用不同的模式。
04好的管理让个人目标与组织目标合一
很多人用各种标准来评价管理水平，比如有人用管理人员的知识结构做评价标准；有人用使用的管理工具来评价；有人用管理经验来评价；还有人用专家来评价。
评价管理水准高低的标准其实只有一个，就是是否能够透过管理，让组织里每一个人的个人目标与组织发展的目标合而为一。
在管理中，人们都感觉到一个问题：有能力的员工常常会不受组织目标的约束，更有可怕的情况是这些有能力的员工会背离组织的目标。
在管理中一个最常见的争论是如何看待“忠诚” 。我比较喜欢杰克·韦尔奇所做的定义：“我的关于忠诚的概念不再是对于企业实体付出时间，忠诚是那些希望与外部世界斗争并取得胜利的人们之间的一种默契。 ”这个定义让我们知道，忠诚的衡量应该是员工对于组织目标的贡献而非其他。
新兴的互联网企业其实都是要依赖于人的，这个时候它就必须让个人目标和组织目标合一，因此更多的互联网企业开始采用合伙人的方式，然后它的绩效结果会非常明显。大部分的传统企业并不依赖人，因此传统企业比较多的会采用高绩效激励。
管理没有对错，但管理有好坏。好的管理就是让个人目标与组织目标合一，不好的管理是让这两个目标分离。
05管理要让一线员工得到并可以使用资源
管理的定义中最重要的是“让一线员工得到并可以使用资源” 。我们在管理中不能只靠人得到绩效结果，一定是人跟资源的组合。管理有价值的原因就是人跟资源组合之后，他做出来的事是不一样的，这就是管理的魅力。
做管理的目的是为了得到绩效，而绩效来源于一线，所以你的资源就要去一线。只有资源在一线，优秀的人才会在一线。在管理实践中，我们有三个比较大的浪费。
1.优秀的人都不在一线。很多管理者总是认为竞争力不够，主要原因是一线的员工都不是公司里最优秀的人。为什么优秀的人都在二线？因为资源在二线，他当然去二线了。