刘润：在于解决问题方式不同，普通和优秀的差距( 二 ) 商业洞察丨作者/刘润整理/程志这是刘润

这个结果就是，微软已经过时了，说什么都是错的。
一个开发配备两个测试？
太浪费资源、太不敏捷、太没有效率……
所以，当一家公司如日中天的时候，你觉得它做什么都是对的。
每一个员工都值得“哇”的大声尖叫，每一次分享都要细细品味和研究。
这样的例子还有很多。
我们遇到问题，找寻办法的时候，经常迷信别人成功的经验。
别人的成功经验当然重要，但是适合不适合我们，亦或者他给你说的方法真的是让他成功的经验吗？
不一定。
那我们应该怎么办?
2.假设-验证-结论-调整
我建议你在遇到问题、困难的时候，可以通过“假设-验证-结论-调整”的方法。
什么是“假设-验证-结论-调整”？
就是在遇到问题时，大胆假设，然后去验证，得出结论，最后根据结论做出调整，这样的一个过程。
就比如刚开始举得“二战飞机”的案例。
遇到给哪个部位增加钢甲避免被击落的问题，我们按照这个方法论模拟一遍，
假设：应该给机翼增加钢甲；
验证：去看被击落的飞机是不是机翼中弹的弹痕多；
得出结论：被击落的飞机头部和尾部中弹多，机翼不多，给机翼部分增加钢甲效果不大；
最后根据结论调整：增加机头和尾部的钢甲。
这就是“假设-验证-结论-调整”这个方法论的简单应用，通过这个方法，最终我们就能找到，到底飞机哪个部位应该加强钢甲。
所以，这套方法论的本质就是，为了印证假设，而不辞辛苦、不嫌麻烦去验证假设，然后得出结论，最后做出调整。
3.就事论事
在使用这套方法论时，我建议你还要注意一点。
那就是要就事论事，不要被立场左右。
什么意思？
就是我们经常说的讨论一件事的时候，要对事不对人。
就比如，公司的产品卖不出去，于是各部门领导一起开会讨论，到底是什么原因。
产品部门说是销售渠道、营销等没做好，没卖出去；
销售部门，说是市场的广告打的不够响，很多人都不知道咱们产品，怎么卖；
市场说公司给的预算不够，而且产品有瑕疵，精力都扑在解决投诉等公关问题了，质量部没把好关；
质量部说生产部不严格按照作业指导书操作；
....
这就是很多公司内部经常会出现的扯皮、推皮球等问题。
这样的扯皮会，开半天也达不成什么共识，得不出什么答案。
可我们开会讨论，目的不是为了解决，公司产品为什么卖不出去吗？
又不是一场追责大会，必须找出个部门来承担责任。
所以，为了能真的找出，产品为什么卖不出去这个问题，就一定要在大家都秉持着对事不对人的态度，来分析问题。
假设销售没卖好，那么我们去验证，是所有销售员卖的都不好，还是只有一部分卖的不好呢？
如果有接近一半销售人员业绩还不错，那说明不是新产品的问题，也许是新产品的销售方法、话术等还没有培训到位。
等等，我们可以逐一去验证假设，然后得出结论，最后做出调整。
所以，使用这套方法论第一点注意事项就是，一定要从事实出发，对事不对人。
不要被自己和他人的利益、立场所左右，事实更可靠。
最后的话
我们常说，眼见为实，经验很重要。
很多情况下，确实如此。
但有时，我们看到的表象，或者经验会欺骗、迷惑我们，让我们看不透事情的本质。
那应该怎么办？
1、抛弃经验，放弃想当然，不要轻易下结论，怀着空杯心态去看问题。
2、运用“假设-验证-结论-调整” ，大胆假设、小心求证，得出结论，最后调整。
3、注意不要被利益、立场左右，要就事论事。