「中外管理杂志」企业如何实现员工的能力转型？，大变局时期( 二 ) 物竞天择、适者生存

华为曾经开展过一个战略预备队项目，试图将研发员工送到市场一线去做市场拓展工作，以增加市场人员对产品的专业理解力，更精准地识别市场机会。为了鼓励这一转变，公司对愿意主动去市场一线的员工实行连升3级的破格提拔处理，并对他们进行为期两周的战略预备队培训。然而，战略预备队实行两年之后，收效甚微，大批研发人员适应不了前线的市场工作，纷纷在前线“阵亡” 。不少员工诙谐地调侃：原本是帮助一线呼唤炮火，最后很多人变成了“炮灰” 。
可见，跨域能力转型绝非易事。也因此，有些美国公司决定从一个战略方向调整到另外一个方向时，他们最常用的就是先裁员、再新招的方式，俗称“腾笼换鸟” ，把不具备新型能力的老员工辞退掉，挪出岗位来给具备新型能力的新员工，这是能让企业短时间内快速具备新能力的方式。

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给员工“20%”的自由修炼时间
企业会突然经历什么样的危机，难以预料，这次疫情告诉我们：企业要想长盛不衰，平时不能只聚焦单一业务，在财务状况允许的情况下，总要布设一些截然不同的“闲散”业务，就像下棋要布下闲子一样，允许有一定的能力冗余。比如这次，所有电商平台都受到了疫情打击，阿里巴巴也不例外。然而，在此期间，企业不得不开启线上办公模式，这让阿里巴巴的钉钉线上办公平台瞬间火热起来，阿里转危为安。
【「中外管理杂志」企业如何实现员工的能力转型？，大变局时期】让员工有一定的自由时间修炼工作以外看似和当下工作无关的其他能力，企业一旦遇到至暗时刻，这部分看似不相干业务的员工，能让企业在需要能力转型时做到招之即来。像Google公司在内部实行“20%自由时间”制度，曾在谷歌20年的发展史中扮演了重要角色，孕育了Gmail ， GoogleMaps ， Adsense等广为人知的产品。
还有，以创新著称的3M公司，内部也给了员工15%的自由时间，员工可以在这15%的自由时间内，做任何他感兴趣的事，公司不做限制。 3M正是通过这样的机制，在内部孵化了非常多的创新， 3M在中国每年有超过1/3的销售收入来自近5年内开发的新产品。
自由时间的做法或许会浪费一定资源，却很大程度地调动了员工的工作积极性，让员工能力更多元，也增强了组织的弹性，这会使企业在能力转型时内部始终有成功的火苗，让员工能力转型来得更容易。
（本文作者系华为OKR导入操盘手、《绩效使能》一书作者）
来源：中外管理