『黑焰十字』一些想法：瑞幸到底是一个怎样的奇葩？虽然有点马后炮

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虽然有点马后炮，我还是想说说瑞幸。
1、越懂零售的人越看不懂瑞幸。因为零售人不可能看懂这种经营性收入永远算不平的商业模式，所以零售人对瑞幸常常是一头雾水。实际上瑞幸是一个以快速上市为核心目标的项目，所有的经营数据都是根据上市要求倒推出来的。而经营过程本身存在不确定性风险，要达到预期的数字，瑞幸就不得通过“财技”来确保公司走在预设的道路上。资本市场原本是服务于企业经营的融资渠道，在这点上瑞幸完全是本末倒置的。
2、瑞幸的画饼策略。作为一个市场策略顾问，很多时候我需要给客户做一些商业设计，这时候需要考虑一些商业模式的未来前景，也就是俗称的“画饼” 。饼这个东西也不是随便乱画的，一般需要平衡考虑商业可行性和实现路径，然后制定计划分步实现和对外释放。但瑞幸的奇葩之处在于，从2017成立到今天，不过3年时间的瑞幸已经把所有我能想到的饼都通过媒体完成了释放。包括但不限于中国星巴克、无人零售、多品牌扩展计划，商业服务赋能。也就是说一家3年的公司讲了30年都做不完的事情，并且把这些作为支持其股价的一部分。
3、瑞幸的咖啡故事圆不了。 2018年我好好研究了一下瑞幸，之后我就基本没说过瑞幸的好话。我觉得有一个问题可以考虑下，星巴克卖的到底是咖啡还是场地？如果你觉得是卖咖啡，那瑞幸把咖啡店开到最前端也就是用户手机里还存在一定的可能性；如果你觉得星巴克是卖场地，那瑞幸的故事根本就是个梦。所有做咖啡连锁的都会以星巴克为标的，说国外咖啡人均一天多少杯，市场还有很大的空间。但这个市场数据都是基于国外的咖啡文化，国内咖啡只能放在饮品里作为一个分支。中国有一个星巴克已经吃掉了咖啡行业绝大部分的毛利，真正能在未来与星巴克对抗的中国饮品品牌可能是喜茶，甚至是被我调侃为饮品界zara的乐乐茶，但绝对不可能是瑞幸。
4、瑞幸其他故事也圆不了。企业的饼基本上是吃一个画一个，当企业A业务很强势的时候，利用A的优势向XYZ轴衍生出B业务，就可以以A为基础维持B的运营，再优化B提升B的竞争力，由此再衍生出C 。但如果A的基本盘都不够稳，说B和C无异于空中楼阁。比如阿里，就是在电商的基本盘下衍生出支付宝、菜鸟、阿里云，进而衍生出盒马、口碑等暂时还没有大成的业务。资本是加速器，但商业的客观规律不能违背，如果不相信的话，就回忆一下贾跃亭的乐视。
5、瑞幸的品牌并不太值钱。不考虑负债的话，瑞幸的残值应该在12亿美金以内，不能说毫无价值，但其品牌价值需要慎重判断。瑞幸的品牌空有知名度，缺乏了一些关键性的东西。瑞幸的咖啡目前已经形成了一定的市占率，但靠补贴形成的消费品牌没有未来。亏钱卖货不是不行，不管是为了抢占市场还是击垮竞争对手，但需要考虑达成一定规模后是否有回归正常经营的可能性。但瑞幸咖啡不可能回归正常经营，一方面他们的经营能力无法短期内击垮星巴克，另一方面他们长期的、大幅度的补贴策略已经击垮了他们的定价的锚定作用， 3.8折买了瑞幸的人群基本不可能以正价购买瑞幸，或者说根本没有人知道“一杯瑞幸应该值多少钱” 。消费品牌这种东西有时候急不来的，很多东西需要时间沉淀，暴起的品牌也容易暴死，如果不信就想想陈年的凡客、赫畅的黄太吉。
6、关于小鹿茶。小鹿茶本身并不只是瑞幸的故事，还是瑞幸整合社会资金的一张牌。但小鹿茶一样上的太急迫，导致小鹿茶的整个操作很像是加盟行业里快招公司的玩法。若是早个3、5年，小鹿茶可能已经帮助瑞幸完成了大量加盟资金的回笼。可惜现在已经2020年，从2010年后的购物中心黄金发展期诞生了大量快招公司控制下的垃圾品牌，很多社会资金已经被割过韭菜，小鹿茶没能证明自己有足够的竞争力，潜在加盟商也就没这么容易掏钱。