苏宁和京东哪个更靠谱苏宁易购京东( 二 ) _易购

自2015年以来，情况有所好转。苏宁线上自营业务收入已分别突破400亿和600亿。2016财年，苏宁线上自营收入占比42.2% 。
一方面是因为消费者习惯养成，苏宁在移动端有所突破。另一方面与苏宁和阿里的深度结盟有关(注:2015年8月，阿里出资283亿元成为苏宁第二大股东，苏宁以140亿元认购2780万股阿里股份) 。
2016年年报显示，“苏宁易购天猫旗舰店坚持自营各类商品，2016年实现了与Suning.cn在商品和服务方面的全方位对接，销售额快速增长，服务满意度稳步提升” 。
张预见了零售业的未来，开始了电子商务的实践。战胜国美后，苏宁“反马庄”，张决心破釜沉舟，带领苏宁“腾飞” 。
由于缺乏电商基因，苏宁线上推广缓慢，流量获取成本高，付出了巨大代价却未能如愿开启“放量模式” 。直到2016年，在与阿里结盟的背景下，线上收入占比终于超过40% 。
相比之下，采取“保守疗法”的国美2016年营收767亿，其中线上自营收入107亿，占比14% 。
2010年至今，苏宁营收从755亿增长到1486亿，增长96.8%，年均复合增长率仅为11.9% 。特别是苏宁、国美的视听产品(彩电、DVD)完全停滞。
回过头来看，苏宁“抢了一个跑”，否则其在电商领域的成就也能和国美媲美。总体来说，“冲”的成本高是可以接受的。
再论“网上网下同价”
如果门店保持高利润，即使线上业务增速不理想，作为货真价实的“电商概念绩优股”，苏宁市值也不会逊于顺丰(约3000亿元) 。
备受争议的“线上线下同价”是苏宁业绩大幅下滑的根本原因。
苏宁当年的心态是:几块钱的菜你还得讨价还价。普通人怎么可能在家用电器上多花几百呢？如果线下比线上贵，你迟早会死。
回过头来看，苏宁2013年推出的“线上线下同价”有三个弊端。
之一，时机太早。
零售价格随渠道和消费场景不同而变化的现象比比皆是，KTV里的一款酒和超市里的一款酒价格一样，很奇怪。
而且，从少数人的“探索”到家电的广泛认可，还需要一个过程，至少三五年。在此之前，叔叔阿姨们还是要看一看，摸一摸，问服务员很多问题，得到满意的答案后，才放心付钱。苏宁急于与JD.COM PK，顺道拜访了老对手国美。
第二，线上拖累线下。
同一件物品在不同商家、不同城市的价格是不一样的，甚至同一商家在同一城市不同商圈的门店价格也往往不一样。
网上货比三家需要花费大量的时间和精力。在互联网上，消费者可以很容易地找到价格差异。
本来苏宁可以用“电商”这个品牌和JD.COM PK，怎么做线下生意。“苏宁”和“电商”可以在后台协同工作，但两者之间的关系无需在前台强调。随着线上的增长，线下的萎缩，我们会选择机会整合两者。
虽然线上不可避免地被朋友“拉平”，但这部分收入只占20% 。只要保持线下利润，苏宁就立于不败之地。
可惜“线上线下同价”放大了京东。COM的压力四倍，导致整个公司陷入连年亏损(扣除非盈利) 。
第三，没有人支付店铺的运营成本。
线上线下和朋友结盟，不仅牺牲了毛利率，线下门店的运营费用也不是谁承担的。
以2016年为例，租赁费用、员工工资、店铺装修摊销、固定资产折旧、水电能源费用及其他费用共计106亿元。假设其中60%花在线下门店，40%花在物流系统，门店费用约为64亿元，占846亿线下营收的7.5% 。
不管规模多大，店面租金、人工、水电、折旧等线上费用。必须支付，否则将无法避免损失。
更大的变数:门店何去何从？
门店辛辛苦苦，一家一家开，苏宁很舍不得关。
截至2016年底，苏宁的门店数量降至1510家，较2011年减少174家。即使门店销售收入增长缓慢甚至负增长，关店的力度也很小。
这几年流行一种说法:线上流量空的增长有限而且越来越贵，线下流量才是真正的宝库。门店的客流非常优质，转化率非常高...但拥有1500+门店的苏宁，线下交易量很弱。2016年交易额846亿，比2011年少20亿。线下优质流量的价值体现在哪里？
即使线上业务(包括物流)达到JD.COM的水平，如果线下门店不能“物超所值”，苏宁的业绩也几乎不会改变。
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