栈外▲别甩锅说科技不行，数字化转型失败( 二 ) 本文看点?2019年用于数字化转型的1.3万

负责人一般期望单个工具或某App就能提高客户满意度。但是，最佳方法通常是在服务周期内，在不同的时间节点，对不同的工具进行小规模的更改。知道在哪里进行更改以及如何更改的唯一方法是广泛而深入地听取客户意见。
知“人”善用：调解员工对失业的恐惧
一旦员工意识到数字化转型可能威胁到他们的工作，就有可能下意识地抵制这种变化。如果事实证明数字化转型效率不高，那么管理人员就会放弃努力，他们的工作将得以保存。领导者必须意识到员工的担忧，并强调数字化转型是为员工提供机会，帮助其提升专业知识以适应未来市场。
总是有人从一开始就抵触改变。 “由内而外”的推进模式尤为重要：要求所有成员描述他们的贡献，然后将各自的优势与数字化转型过程的各个组成部分联系起来。员工如果能控制数字化转型的发展方式，以此构筑新技术，当然就会更好地完成自己本已擅长的工作。
技术公司CenturyLink的销售团队一直在考虑采用人工智能提高工作效率。然而，如何部署AI仍然是一个悬而未决的问题。最终，该团队为客户量身定做了AI工具，建议销售人员在一周内致电哪些客户、何时致电以及通话中说些什么优化每个人的工作。游戏化的销售过程也更加有趣，最后转化为客户满意度的提高，销售额增长了10％。
择善而从：引入硅谷创业文化
硅谷的初创企业以灵活决策、快速设计和扁平化的结构而闻名。数字化转型具有内在的不确定性：需要临时做出改变再调整、需要果断决策、需要各个团队都参与其中。结果，传统的组织结构成为了“拦路虎” 。因此，企业最好采用扁平化的组织结构，与其他部门保持一定的距离。
与其他变革计划相比，数字转型对速度和实操的需求更加严格，因为太多的数字技术可以进行客户定制。企业必须决定使用哪些App、和哪个供应商合作、从哪个业务领域切换受益最大、是否应该分阶段转型等等。最佳解决方案需要不断试验strong>如果所有决策都必须经过多层审核，错误就不会被及时发现和纠正。
此外，某些数字技术只有在企业大部分已切换到新系统后才能产生收益。例如，汇总全球客户需求的云计算系统只有定期收集不同国家或地区商店的数据之后才能生成有价值的分析。这就需要消除不同地区现有企业流程中的差异。如果新技术的使用细节全部由一个国家的员工制定，他们很难知道潜在的不兼容性。
利丰建设了六个跨职能团队，分属中国、英国、德国和美国的不同办事处。这些团队负责数字化转型的不同阶段。得益于扁平的结构，团队能及时向CFO林崇礼和业务部门负责人提出想法并获得意见。这使团队可以尝试有关如何最好地汇总有关数据、分析和自动化处理的新想法。此外，来自不同国家办事处和不同职能部门的员工对新建议进行审核，因此团队能够预见实践方面的问题，在企业完全采用新技术之前解决这些问题。
数字化转型之所以能起作用，是因为其领导者找到了关键：在决定使用什么数字工具以及如何使用之前，先改变成员的思维方式以及企业文化和流程。我们理想的未来是企业使用技术，可别本末倒置。