家族企业杂志@对话亨利·明茨伯格：创新和转型需要什么样的管理( 二 ) 2020年的开局让我们感受到了不确定性

举一个正面的例子，中国互联网产业发展得还是不错的。中国互联网领域的领先公司，采取的就是明茨伯格说的“杂草战略” 。
阿里巴巴最初就是杭州的一个做网站的小公司；腾讯的英文名字Tencent其实是“一毛钱”的意思，它是一家做网上即时通讯软件的一个非常小的公司。
中国的手机业在全世界攻城略地，它最初是来自于哪儿？
来自于华强北的山寨机产业。
所以，这些都是从非常不起眼的地方长出来的新公司、新产业、新商业模式的典型。
中国互联网行业能有今天，很大程度上是因为我们借了国际上的新技术的东风，然后努力的在小范围内打造一个平等、参与、赋能的小环境，才有了这批企业的崛起。
这是一个相对正面的例子，也给我们一点点信心和力量。
在这里，政府主要是扮演“首席许可官”的角色，让创新源源不断地发生。
而在企业层面和管理层面，我们要努力尊重个体，让一波一波的创新能够持续不断、像杂草一样生长出来。
企业不能光靠一个创新去吃饭，要有持续不断的新的创新。从一招鲜的公司变成招招鲜的公司。
这就是我对刚才明茨伯格教授说的观点，结合中国背景的一个补充阐述。
刘润
平衡创新和效率
创新和转型其实并不矛盾，我们先说创新这件事。还是引用明茨伯格的理论，尤其是他最近特别强调的“再平衡” ，中间的一个词叫“平衡” 。
如果我们真地希望一个组织有创新，从管理角度来说，我们需要跟另外一个词之间取得平衡。
那个词是什么呢？就是效率。
创新和效率都是两个好的东西。但是，在很多时候它是需要平衡的，为什么呢？因为创新是有成本的。
比如说，你去做一件事情，如果它必然会带来好的结果，那就不叫创新了。
有的时候创新未必会带来好的结果，它会带来一些损失。三次损失、五次损失可能都是这一次创新的成本。
所以，当创新有成本，我们不确定哪次能成功的时候，效率反而会成为抑制创新的一个代价。
当我们追求步子中间没有任何的损耗，每个环节环环相扣的时候，我们就会追求流程，追求没有损失。
所以，为什么日本的公司在很长时间做的非常优秀，但是互联网时代来临的时候，没有那么好地跟上发展？
日本的公司在那个时间段用效率获胜了，就很难在这个时间段用创新获胜，因为它太讲究效率，就是justintime（JIT ，准时生产）。
所以，创新的时候我们要接受它的成本。我们要平衡，就是天秤的两边一边是创新，一边是效率。效率放的低一点，创新才会上去。
以腾讯为例，当时他们有三个团队同时在做类腾讯微信产品，最后张小龙的团队获胜了，那意味着另外两个团队曾经花的努力可能就被浪费掉了。
这也就意味着，这些没有被我们看到的浪费一定程度上带来了一两次的成功。
所以，我们要平衡两件事：创新和效率。
这个平衡在里面起到了关键作用。
菲利普·勒尼尔
公司要将创新的文化培养出来
我们平时也有很多机会跟各种大大小小的公司进行合作，我经常听到的一个问题就是：你能不能教我们怎么样变得更有创新力，怎么做到这一点？
其实我经常跟大家讲的就是，我注意到你们公司里很多员工，有些可能在家里是妈妈，有些甚至是年纪更大一点的是爷爷、外公。
也就是说，你们下了班之后，回到家里都需要带孩子，跟孩子互动。其实孩子是最难伺候的，或者说最难养的。
【家族企业杂志@对话亨利·明茨伯格：创新和转型需要什么样的管理】但是，你们在跟孩子互动的时候，在教育孩子的时候你们都很有创造力，都不缺各种各样很有效的方法。