开星巴克要多少钱(加盟海底捞投资大约多少钱) _多少钱

星巴克和海底捞大家都知道。还有一个传言，两者都有员工高福利机制，对客户有极好的服务口碑。它们代表了一种善意、诚信和传统的商业价值观:对员工真诚，员工对客户好，你的生意就好。
星巴克和海底捞也在刻意推广这种经营理念，看起来简单易学，有正能量，很像成功。
但是这么多年，我们还没有找到第二个海底捞和星巴克。你不可能学会如何在海里捕鱼。如果你想变成海里的鱼，你肯定不要按他说的做，因为大部分是营销。
星巴克也是如此。
他们说的是他们想让你知道的，是他们想让你谈论和传播的。他们当然不会傻到为自己培养竞争对手。
星巴克和海底捞靠的不是服务和产品赚钱，而是品牌的认知溢价。
有人会说，没有服务产品，品牌溢价在哪里？其实首先有品牌定位，其次是服务和产品。没有优势地位，光靠产品和服务是成不了海底捞和星巴克的。
如果你对员工和客户好，你就能成功，那么任何失败者都可以追上林志玲。

01
任性的海底捕鱼
作为消费者，你可能感受不到海底捞的任性。如果有做商圈招商的朋友，可以了解一下海底捞的任性。
除了万达茂和万象城，你可能想象不到其他商业综合体让海底捞入驻的条件:除了免3到5年租金，还要补贴装修费，甚至要保证其每天的营业额能收回经营成本。
保证收回运营成本，就是商圈一天成本5万，利润只有3万，商圈要补贴2万。
海底捞的任性资本，是他对消费者的青睐，商圈因为消费者对海底捞的喜爱，愿意免租、补贴、打折。
迪劳开业，消费者来到商圈，商圈其他品牌有流量。本质上是商圈购买海底捞的流量，零售给其他品牌。其他品牌的高额入场费其实就是流量费。
常见餐饮品牌的租金成本占总成本的20%-25%，而海底捞的租金成本为4%，利润为10% 。也就是说，房租成本节省了海底捞20%的成本。如果海底捞像同行一样交房租，利润就是负10% 。
星巴克的租金成本占总成本的10%，利润16%(根据星巴克2018年财报，星巴克中国收入12.273亿美元，利润2.215亿美元) 。如果星巴克像同行一样支付租金，按照租金成本的25%(咖啡店一般开在一楼)，星巴克将多支付15%的成本，只剩下1%的利润。
还好它不像海底捞那样亏本，但是1%利润的生意就不是生意了。

为什么学不了海底捞？就在这里。就算你把海底捞的所有(除了品牌)都抄了——同样的选址，同样的高薪，同样的食材质量——假设你的管理水平和海底捞一样高，不出意外的话，你的财报就亏了10% 。
因为你要承担比海底捞更高的房租成本。通常你的管理水平不如海底捞，所以你的亏损数字会在15%左右，甚至更高。
星巴克也是一样。
回到本文开头的观点:仅仅靠同样甚至更好的服务和产品是不可能成为一个垫底的钓鱼者的，就像对林志玲一个人好并不能保证你能追到她一样。
你的品牌可以提供一些不同的东西。
02
海底捞的对面:巴努毛肚火锅

巴努的口号改了几波:
“为味道而战”
“服务不是我们的专长，蘑菇汤和毛肚才是”
“火锅越热，排队的人越多”
“深入原产地，精选好食材”
但显然，他们都站在了海底捞的对立面。海底捞的标签是服务，巴努的标签是产品。
海捞的产品还不错，但是巴努的做法造成了关联效应。并定义了自己的品类:毛肚火锅。
聚焦是一个很好的策略。很多人会觉得，消费者只知道我是毛肚火锅，就不喜欢毛肚做什么，我凭什么给自己设限？这就是不知道专注的企业家。
巴努一方面站在海底捞的对立面，另一方面细分火锅的品类，重点是毛肚火锅的细分品类。只有这两个动作胜过很多同行。
巴奴突破了海底捞的封锁，尤其像老板电器突破了邰方电器。都专注于一个大的品类，明确自己是品类代表。老板依靠大吸力油烟机，专注资源成为了品类代表。
哈弗以主打经济型SUV成为全球利润率更高的汽车品牌，不仅突破了国内汽车品牌的封锁，还继续向合资车企品牌和外资车企品牌发起进攻战。
巴奴在产品主义的定位上持续发力，推出了新西兰毛肚、湖北清江鱼、麦香油条、绣球菌阳光等产品。
巴奴只有集中资源做产品(尤其是毛肚)，加速进化，才能突破海底捞的围剿。不然你有毛肚，海底捞也会有(甚至降价)，巴努就危险了。