『新零售』阿里与腾讯的帝国新战场( 二 ) 阿里|腾讯|智慧零售|消费升级|

显然，阿里的策略是打造一个生态圈，让自己成为中心，发挥指挥作用，通过其龙头地位的电商大平台影响与支撑无数个线下小前端，铺垫其最终的零售世界。
因此总结阿里在新零售的定位是：做行业领军者，技术是工具，但工具最终服务于企业。在投资时更多是中心化、直接参与、谋求控股的做法。
相比阿里的“主动出击、来势汹汹”，腾讯的打法显得更加温和。
腾讯对自己在新零售的定位是：做领先的行业服务商，为新零售提供服务和工具，工具本身是企业的核心竞争力。在投资时倡导流量变现、去中心化、生态开放，不谋求控股。
从2017年年末起，腾讯入股零售企业的消息开始屡见报端，先是家乐福中国、万达商业、永辉超市，然后是步步高和拥有5500多家门店的海澜之家。而腾讯所占大部分股份都只在5%左右，以小比例占股的形式体现存在感。腾讯在新零售战场上更多扮演一个连接器的角色，通过技术、流量等优势，把零售企业连接起来，同时获取尽可能多的线下数据。
正如马化腾所说：“我们并没有自己去做零售，我们对很多人说我们不做零售、我们甚至不做商业，我们只做连接器、做底层的东西，用云、AI等这些基础设施来帮助你。”
腾讯正是基于自己现有的技术、流量资源等向零售企业进行赋能输出，改造仍以零售商为主导。腾讯在阿里新零售概念提出大约一年后提出了针对零售商的“智慧零售”解决方案，提出做零售的“工具箱”。腾讯“智慧零售”打法核心是基于小程序+微信支付的会员运营和多场景贯通，输出大数据、云、人工智能等技术。
可以看到在腾讯的零售体系构想中腾讯只是作为一个资源和技术输出者，给零售商的改造提供更先进的工具，而如何改怎么改主要还是零售商自己说了算，腾讯的零售体系可能是一个弱连接弱边界的去中心化体系，腾讯入股或者合作的多家企业都将融入这一体系之中。谁会更胜一筹
对零售商们来说，两种打法没有优劣，只有合适与否。
阿里较为强势的改造模式更适合自主意识相对薄弱的零售商，而腾讯的赋能模式相对更适合自主意识较强，希望自己进行主导的零售商。
对阿里和腾讯来说，基于两方企业本质出发的打法各有优缺点。
腾讯发挥自身独特的社交属性和高频流量入口与技术优势,通过入股企业实现线上与线下流量转化，以第三方赋能者的角色出现，这样就可以使零售企业顾虑减少,其带来的高频流量对线下企业帮助也大，且完整的消费者数据也有助于线下企业提升购物体验。但微信带给合作企业更多的是“人”的数字化，“货”和“场”层面的数字化有所欠缺。
腾讯京东联合投资唯品会时，腾讯总裁刘炽平曾说：“腾讯十分高兴成为唯品会的战略投资者和伙伴，期待借着用户流量、市场推广和支付方案等合作方式，助力唯品会为中国崛起的中产阶层提供品牌服饰以及其它产品类别。”
“比如说做APP，做小程序到店，做卡券的发放、运营，做了这些事情之后，我们发现销售增加了8-9%，可是却投入了很多人力，本来组织就很累了，现在还要加班多做这些工作。那接下来再提升10-15%，可能还要做更多工作。” 腾讯副总裁林璟骅说。
而阿里按照自己的商业体系进行收编，利用自身的大流量、大数据和资金等核心优势, 以入股方式构建线下新平台与新联盟,在创建O20新模式的同时，提高线上与线下整合效率，在线下扩大市场占有率。但其侵犯色彩强烈，容易引起合作者的戒心。同时，腾讯在旁虎视眈眈，阿里的在中心化做法存在风险。
2017年阿里投资的项目中，独立投资的占到38%，领投的占40%，二者合计达到78%，远高于腾讯的63%，而阿里跟投的比例只有4%，几乎只相当于腾讯的零头。阿里这样相对强势的投资方式，实际上源于实业企业而非投资机构的投资逻辑。
从百货、超市便利店, 再到商超卖场集团, 那些体量最大、普适性最强、覆盖人群最广的商业基础设施成为了阿里与腾讯的共同首选,目前全国市场的大型商超基本已被腾讯和阿里拿下。