「栈外」从拉帮结派到共同进步，微软的“增长思维”你了解吗？( 二 )

盖茨以崩溃和恐吓而闻名——以至于Microsoft的联合创始人保罗·艾伦曾形容与盖茨共事是“身处地狱” 。艾伦说，只有你能说服盖茨你知道自己在说什么，盖茨才会退缩。
盖茨的继任者史蒂夫·鲍尔默也以脾气暴躁著称，他保持了那种针锋相对的气氛。据Business Insider此前报道，鲍尔默以培养Microsoft团队相互争斗的文化而闻名。
纳德拉于1992年以工程师的身份加入Microsoft ，在2014年初成为CEO之前，他就在这种文化中成长起来。
当时， Microsoft为了在智能手机市场展开竞争而收购的Nokia成为了负担，并可能导致其冲销几乎76亿美元的收购价格。个人电脑市场正在萎缩，导致了Microsoft旗舰产品Windows操作系统业务的下滑，且Xbox One游戏机的推出也没有受到热烈欢迎，成为了一个笑话。
纳德拉在担任CEO的第一天给员工发邮件说， Microsoft作为科技行业先锋的历史无助于公司的竞争。公司需要改变观念。
“我们的行业不尊重传统，它只尊重创新。 ”担任CEO几天后，纳德拉在给员工的备忘录中写道：“我们每个人都需要尽最大努力，领导并帮助推动企业文化变革。我们有时会低估我们通过个人的努力能够带来的改变，也会高估别人需要对推动我们增长做出怎样的贡献。我们必须改变这一点。 ”
纳德拉的领导理念演变成了一种增长思维。他要求员工“无所不学” ，而不是“无所不知” ，并促进组织内外的协作。现在，员工评价部分取决于他们对团队中其他人提供了多少帮助。
Microsoft推出了基于增长思维的
新绩效-管理框架
转变公司文化，需要高管们承担提倡“言而不行”的风险，而人力资源代表是唯一知道正在发生文化变革的人。
Microsoft一直试图避免这种命运，不仅培训员工的增长思维，还将这一理念融入到日常工作流程中。
Microsoft内部各处的海报上都有关于采取增长思维的提示。在会议开始时，管理者可能会提醒同事们以增长思维来处理问题。
而增长思维最重要表现之一在于， Microsoft取消了员工排序。
杰克·韦尔奇在担任General Electric（通用电气）CEO时曾使用过员工排序。鲍尔默在Microsoft的时候也用这个系统来评估员工，但他在离职前已经开始逐步淘汰该系统。
Microsoft的管理者们不得不将他们的员工五等分。这意味着，不管员工有多优秀，他们中的一些人的排名都是最低的五分之一。
根据员工排序，绩效体现了个人工作的质量，对个人绩效的强调导致了Microsoft员工之间的激烈竞争，这也是Microsoft创新的一个障碍，因为它促进了一种奖励少数杰出团队成员的文化，甚至让员工产生希望同事失败的想法。
Microsoft首席人力资源官凯萨琳·霍根此前向Business Insider表示：“我们有点‘排外’的症状：如果问题解决方案不是由开发人员甚至组织自己开发出的，那么即使这些方案是可接受的，他们也倾向于拒绝接受这些解决方案。 ”
德韦克的研究也有助于解释这一倾向。她的研究表明，员工对“明星”员工的重视会让其他人害怕尝试任何新事物，害怕失败。这相应也意味着公司的创新能力下降。
【「栈外」从拉帮结派到共同进步，微软的“增长思维”你了解吗？】Microsoft领导层表示，新的员工评估体系奖励合作。管理者和员工经常开会讨论业绩，这与公司拒绝年度考核、让管理者定期与员工谈论工作的大趋势是一致的。
Microsoft首席人力资源官霍根说：“我们真正看重三个维度：一是你个人的影响，二是你如何为他人和他人的成功做出贡献，三是你如何利用他人的工作成果。 ”
用霍根的例子来说，也许一个经验丰富的员工帮助了一个新加入团队的人，或者一个软件工程师对另一个工程师的工作成果进行了加工，而不是重新创造。