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便利店
同时还有专门的店铺经营指导员 ， 选品其实是一个非常繁琐的工作 ， 住宅商圈的店铺跟办公商圈的店铺肯定是不一样的 ， 住宅商圈日化、生活的商品肯定更多 ， 我们也有自己的信息分析系统 。
7-11一个店面只有100平米 ， 容纳2900到3000个SKU 。 在产品陈列方面 ， 他们会根据一个产品的开发理由、商品的优势去判断是否将这个商品放到最醒目的位置 ， 或者多层去陈列 。
把竞争对手变成合作伙伴
7-11的另一个核心能力就是它的拓店能力 。
7-11在开拓市场时 ， 不是直接自己拿店开店 ， 它巧妙地转换了思路 ， 收编社区里的小商店 ， 直接把竞争对手变成了合作伙伴 。
其实 ， 在每个社区里 ， 都会有一些当地的小商店 。 这些小店大都是夫妻俩开的 ， 而且往往占据了黄金位置 ， 对于7-11来说是最有价值的资源 。 因为夫妻店的黄金位置是7-11不一定拿到 ， 或者没能力拿到的 。 而且就算有能力 ， 那个位置人家不肯出让 ， 还是拿不到 。
因此 ， 7-11巧妙地转换了思路 ， 收编了很多社区夫妻店 ， 这就是7-11著名的“业务转换加盟”计划 。
通常来说 ， 夫妻店自己当老板 ， 自由自在又有成就感 ， 而加盟7-11 ， 还要缴纳一笔加盟费 。 为什么这些夫妻店愿意合作呢？
就是因为7-11的强大的赋能能力 。 7-11在强大供应体系、后台系统等连锁经营体系支持下 ， 能够对门店的商品开发、经营、商品陈列、物流和仓储等赋能 ， 使这些夫妻店能够获得更高的盈利 ， 同时也省却了采购、物流等一系列负担 。
在利益共享上 ， 7-11将收益的大头分给了夫妻店：它将毛利的55—57%分给分店 ， 剩余收益为总部所得 。

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便利店
通常 ， 便利店的加盟分成的方式主要有三种：一是按照销售额来进行分成 ， 二是刚才所说的按照毛利进行的分成 ， 第三则是按照利润来进行分成 。
7-11认为 ， 最好的分成方式就是毛利分成 。 这是因为：如果按照销售额分成的话 ， 可能会有利于总部而不利于加盟主 ， 因为如果总部要追求销售额 ， 就会为门店推荐一些高销售额、但不符合消费者需求的商品；如果是利润分成 ， 那么加盟主有可能在成本上面控制得过低 ， 这又不利于总部的品牌管理 。 因此 ， 7-11认为 ， 毛利分成才是双方共赢的模式 。
而且商店开业5年后 ， 7-11根据经营的实际情况 ， 还可按成绩增加1-3%的分成 ， 对分店实行奖励 。 而且即使毛利达不到预定计划 ， 分店还可以获得一个最低限度的毛利额保障 。
据一位美国的加盟夫妻店店主介绍：“7-11的标志刚刚竖起 ， 店内的销售额就翻番了 。 加盟前一个月销售额为7万美元 ， 现在却达到16万美元 。 ”
而7-11也从中获利颇多：在美国 ， 短短五年间 ， 就有196家零售店转型投身7-11大军 ， 并且还有继续壮大的趋势 。 接下来几年 ， 7-11的目标是通过“业务转换加盟”计划新增的店面 ， 达到新店增长构成的60% 。
按照传统的商业模式定义 ， 夫妻店是7-11“竞争对手” ， 采取的方式应该是打压、竞争、清场、并购等 ， 但7-11却重新定义了社区夫妻店的角色：他们是“合作伙伴” ， 通过自己商品开发能力、金融能力、物流能力等 ， 可以为分店带来更好的收益 。
社区夫妻店的经营能力平均而言是比较平庸的 ， 但通过7-11的能力注入、对其赋能 ， 就爆发出了巨大的经营业绩跃迁 ， 正体现了7-11核心能力的高超：让平均水平的资源、能力 ， 创造出非凡的业绩 。 ■
高维学堂【「7-Eleven」7-11：把竞争对手变成合作伙伴，人均利润120万，比肩阿里巴巴】